Nous sous-estimons parfois l'ambition humaine, la capacité de l'agence humaine à faire face à une nouvelle technologie incroyable qui arrive une fois tous les 10 ans, une fois tous les 100 ans, une fois tous les millénaires. Même la technologie la plus magique n'a été utilisée que pour aider les humains à accomplir des choses plus grandes et meilleures. Ma façon de m'éduquer, ma façon d'obtenir des informations, ma façon de faire du commerce, toutes ces choses vont être modifiées.

C'est Satya Nadella, PDG de Microsoft depuis 2014, et quelqu'un pour qui j'ai eu le privilège de travailler pendant plus d'une décennie. Alors que Microsoft célébrait son 50e anniversaire, nous nous sommes assis pour discuter du parcours pour devenir le troisième PDG de l'entreprise, des parallèles surprenants entre la poésie et la programmation, et peut-être le plus important de tout, l'avenir de l'IA. Ma conversation avec Satya Nadella, à suivre dans Tools and Weapons avec Brad Smith.

Satya, merci. C'est un plaisir d'être ici. Bien sûr, nous nous voyons tout le temps, mais généralement sans microphones devant nous. C'est la troisième partie d'une trilogie : la conversation avec Bill, avec Steve, et maintenant avec vous. J'ai pensé que nous parlerions de vos racines, comme je l'ai fait avec Bill et Steve, puis que nous plongerions dans le Microsoft d'aujourd'hui et votre approche en tant que PDG. Commençons par vos débuts, votre enfance en Inde. L'une de vos premières passions était le cricket, et cela a façonné non seulement votre approche du sport, mais aussi du travail d'équipe et autres. Dites-nous d'où cela vient.

C'est intéressant, Brad, quand j'y repense. J'ai été privilégié dans le sens où j'avais deux parents qui m'ont laissé l'espace nécessaire pour explorer vraiment ce que je voulais explorer, qu'il s'agisse de la grande littérature russe ou de jouer au cricket sur le plateau poussiéreux du Deccan. Je pense aux sports d'équipe en général. Je pense distinctement à toutes les leçons que j'ai apprises. L'une des choses qui se démarquent pour moi est ce que font les leaders pour inspirer la confiance aux personnes qu'ils dirigent. En fait, je passais une journée très ordinaire sur le terrain, et il y avait ce gars qui était mon capitaine d'école, qui me remplace, prend un guichet, puis me redonne la balle pour lancer. J'ai fini par réaliser ce qui a peut-être été ma meilleure performance. Je lui ai demandé après pourquoi il avait fait ça. Il me regarde et dit : 'Parce que j'ai besoin de toi pour la saison, pas seulement pour le match. Je ne voulais pas briser ta confiance.' Je me dis, mon Dieu, c'est un capitaine de lycée avec ce niveau de compétences de leadership éclairé. Cela m'a toujours marqué. Il y a beaucoup de choses que tous ceux d'entre nous qui ont grandi en pratiquant un sport apprennent à l'école et qui nous reviennent sous différentes formes au cours de notre vie professionnelle. Le sport a été une partie majeure de ma croissance, et j'y pense encore.

Vous avez été exposé à tant de choses intéressantes en grandissant. L'une d'elles était le sport, mais une autre était votre père vous offrant un ordinateur. Quand cela s'est-il passé ?

Oui, mon père a eu la chance de travailler dans l'une des organisations de l'ONU, et il était fonctionnaire indien. Lorsqu'il travaillait à l'ONU, he a réussi à avoir à la fois la capacité monétaire et l'accès à un Sinclair Z80. Ce dont je me souviens, c'est que c'est la première technologie, l'outil, peu importe, que j'ai jamais utilisé et qui, selon moi, réagissait à ce que je voulais accomplir. C'était le matériau le plus malléable. Ce sont des mots que j'ai appris plus tard, mais c'est fascinant. Cela a laissé une impression, mais je n'étais pas de ceux qui disaient que l'informatique était ma vocation. J'étais toujours plus intéressé par le cricket et par les choses que je voulais faire à ce moment-là. Mais cela est resté en moi d'une certaine manière, l'idée que c'est un outil qui peut changer le monde. Cela s'est transformé plus tard en une véritable thèse pour moi.

L'autre chose, c'est évidemment que lorsque vous avez eu un ordinateur et que vous avez commencé à coder, vous avez pu prendre des mots, les rendre malléables et faire réagir l'ordinateur. Vous avez également développé un amour pour la poésie en grandissant, un autre exercice d'utilisation des mots. Est-ce que cela vient de votre mère ?

Oui, ma mère était professeure de sanskrit, et elle avait cette phrase en sanskrit qui, traduite en anglais, disait : 'Si tu es l'enfant d'un érudit, tu es un idiot.' Elle me disait toujours cela et disait : 'J'aimerais que tu connaisses plus de littérature ou que tu apprécies la littérature.' Elle était professeure de théâtre sanskrit et elle avait un sens très esthétique de ce qu'est la beauté. C'est elle qui m'a initié, et mon père et ma mère parlaient de théâtre sanskrit. Mon père avait aussi des intérêts profonds, il était économiste, et tard dans la nuit je les voyais discuter de théâtre sanskrit, de ce que cela signifiait, de ce qu'étaient ces répliques et tout le reste. Même en grandissant, je me disais : 'Pourquoi parlent-ils de choses qui ne sont même pas une langue vivante ?' J'avais un léger dédain parce que je n'étais pas doué pour ça. Mais cela a laissé une impression durable car en apprenant à coder, on réalise que le codage est comme une autre forme de compression, et la poésie est aussi une compression, c'est-à-dire que vous êtes capable de prendre de longs contenus et de les compresser en deux lignes de poésie qui en capturent l'essence. C'est ce que fait même le code. La poésie est une autre chose. Je ne suis pas doué pour ça, je pense qu'on m'attribue plus de mérite pour mon amour pour la poésie que je n'en mérite réellement. J'ai été inspiré par la poésie et par la façon dont la poésie peut être un excellent moyen de comprendre le monde et d'exprimer ce que l'on ressent, tout comme le code le fait.

Je veux faire un saut jusqu'en 2013. Steve Ballmer décide de se retirer. On a demandé aux gens s'ils voulaient se manifester et postuler pour devenir PDG de Microsoft. Vous n'avez pas été l'un des premiers à lever la main. Parlez-nous de votre réflexion.

La première chose que je dirais, Brad, c'est fascinant quand on y repense. En 2013, quand Steve a dit qu'il allait prendre sa retraite, je n'avais pas le concept d'un Microsoft après Bill et Steve. Je pensais que ces gars étaient là et qu'ils seraient là pour toujours et que je travaillerais pour eux pour toujours. C'était le concept que j'avais. En 2013, cela a un peu changé la donne quand Steve a annoncé sa retraite et qu'on ne savait pas exactement ce qui se passerait ensuite. Je me souviens qu'en août 2013, c'est là que cela a été décidé. Je ne savais même pas qu'il allait y avoir un processus. Ce n'était pas une chose à laquelle j'avais pensé. Je venais de prendre deux ans auparavant un nouveau poste, qui m'occupait pleinement. Je me souviens avoir rejoint l'entreprise en 92 et m'être dit : 'Wow, c'est le meilleur job et si je prenais ma retraite en faisant ce job, ce serait fantastique.' Ce n'était pas comme si je cherchais autre chose. Pour tout le reste de ce que j'ai fait chez Microsoft, je me disais : 'Oui, c'est le travail que je veux faire.' Je n'attendais jamais mon prochain poste pour faire mon travail.

Tout comme en grandissant vous avez tissé différents thèmes, permettez-moi de commencer par la chose pour laquelle les gens ont pensé à vous en premier : la culture. Vous avez parlé de l'importance de celle-ci. Rappelez-nous ce qui vous a amené à vous concentrer sur la culture et pourquoi, dès votre première semaine en tant que PDG, vous en avez fait une part importante de ce que vous avez demandé aux hauts dirigeants de l'entreprise de réfléchir.

Il y a deux choses auxquelles je suis arrivé très rapidement : la mission et la culture. La raison pour laquelle j'y suis venu est que je sentais qu'en tant que premier non-fondateur — techniquement Steve n'est pas fondateur, mais il avait le statut de fondateur dans l'entreprise — si vous devez succéder à deux PDG légendaires, vous feriez mieux de commencer par reformuler les deux choses qui, selon moi, comptaient, à savoir quel est le sens de la raison d'être de l'entreprise. C'était un pilier. Et puis l'autre pilier était ce pilier de la culture. Pour moi, le pilier de la culture était important car dans le secteur de la technologie, les technologies vont et viennent, des changements de plateforme se produisent. Vous devez réinterpréter votre mission avec un paysage changeant. Cela ne peut être fait que si vous avez une culture qui vous permet de réinterpréter. Si vous avez l'impression que c'est une écriture sainte venue d'en haut et que je n'aurai jamais à réinterpréter, alors ce sera difficile. Il fallait une culture de l'apprentissage. Nous avons eu la chance que j'aie eu l'occasion grâce à Anu, ma femme, qui m'avait fait découvrir le travail de Carol Dweck sur l'état d'esprit de croissance. Cela m'a marqué. Je l'avais lu en 2012 ou 2011. C'était toujours comme, 'Wow', et j'ai dit peut-être lançons cela dans l'entreprise et disons que cet état d'esprit de croissance en tant que mème culturel peut être un excellent levier pour parler de culture de l'apprentissage. C'est pourquoi j'ai pensé qu'il était important pour nous de parler de mission et de culture.

Et vous avez ancré tout le monde. Cela a vraiment uni l'équipe de direction et la base d'employés. C'est un classique de ce que les gens considèrent comme des compétences plus douces. Mais vous n'avez pas hésité à prendre des décisions difficiles. En 2014, il y avait ce projet appelé Project Violet. L'une des premières choses que vous avez faites a été de dire : 'Nous allons devoir restructurer, nous allons devoir supprimer certaines choses, et nous allons même devoir supprimer certains emplois afin de pouvoir investir dans les choses qui seront fondamentales pour l'avenir de l'entreprise.' Comment avez-vous mobilisé le soutien pour cela ?

Le principal défi auquel nous avons été confrontés à cette époque était que nous étions en retard sur deux fronts. Nous savions que le monde allait être façonné à la fois par la transformation mobile et la transformation du cloud. Nous étions dans les deux, et nous étions faibles dans les deux. Nous devions décider sur quoi nous allions nous concentrer et gagner. Si nous avions une voie claire pour gagner sur les deux, alors ce serait merveilleux. Sinon, nous devions faire des choix. C'est ce qui a mené au Project Violet et au fait de dire : 'Nous avons une réelle chance.' Je dis toujours que si quelqu'un devait me donner un choix — cloud ou mobile — je choisirais toujours le cloud parce que je sais que le cloud survivra à n'importe quel appareil en tant que point de terminaison, et qu'il allait être le plan de contrôle pour toutes les expériences à venir. C'était l'intuition. Ce n'est pas une chose qui m'est apparue en un jour ; c'est quelque chose que j'ai appris tout au long de ma carrière chez Microsoft. Cela faisait partie intégrante de mon entretien pour le poste de PDG quant à ma vision du monde. J'avais un sens profond de la direction à prendre pour l'entreprise compte tenu de notre position structurelle, de l'évolution de la technologie, de la main gagnante. Là-dedans, nous avons dû faire des choix difficiles.

Et il y a eu quelques nouveaux paris que vous avez commencé à faire, en vous appuyant sur le conseil de Steve Ballmer : soyez audacieux mais ayez raison. L'un des premiers qui a surpris les gens a été de dire que nous allions porter Office sur l'iPad.

C'était un moment important pour nous. Le Microsoft dans lequel j'ai grandi — j'en parlais à Bill encore l'autre jour — Office est né sur Mac d'abord avant que Windows n'arrive. Ce n'est pas si étranger à la culture ou à l'histoire de Microsoft, c'est-à-dire que nous avons conçu, comme le dit Bill, une usine à logiciels. Son idée était : 'Je vais juste construire beaucoup de logiciels pour toutes les plateformes et c'est ce que nous sommes.' Il n'a pas été si difficile pour nous de dire : 'D'accord, assurons-nous que la franchise Office soit dynamique sur tout nouveau facteur de forme dans lequel elle peut être utilisée efficacement', et l'iPad était certainement l'une de ces choses. Je suis content que nous l'ayons fait. Mais c'était une décision qui a aidé à communiquer davantage notre stratégie en interne et en externe qu'une véritable grande décision que j'ai prise. C'était un excellent outil de communication.

L'une des choses dont vous avez parlé est l'évolution du travail, qu'il s'agisse d'écrire des logiciels ou d'être une organisation avec un manager ou d'être un manager. Nous migrons vers un monde où les gens vont obtenir de l'aide de l'IA elle-même, pas seulement en tant que copilotes mais en tant qu'agents, ce monde agentique. Nous devons l'adopter nous-mêmes en tant qu'entreprise. Quels sont, selon vous, les plus grands défis pour persuader les personnes qui créent du code pour gagner leur vie de s'appuyer sur le code de ces nouvelles manières ?

C'est une chose fascinante. L'un des premiers produits qui, pour moi, a aidé à consolider pourquoi cette phase de l'IA va être un véritable changement de plateforme a été GitHub Copilot. Cela a commencé avec ce modèle Codex dans sa forme initiale avec juste des complétions de code. Les ingénieurs logiciels sont des gens assez sceptiques et personne ne pensait que ce truc fonctionnerait. Ça a commencé à marcher. Ce qui est intéressant, c'est que c'est passé d'une plaisanterie à un équipement standard en quelques mois. Maintenant, bien sûr, nous sommes allés jusqu'à Copilot avec des agents et Copilot avec des agents autonomes. C'est incroyable. On ne peut pas penser au développement de logiciels sans que l'IA en fasse partie. Je ne serais jamais employable chez Microsoft sans le soulignement rouge dans Word parce que je ne sais pas épeler. Cela devient comme ça quand il s'agit d'outils logiciels. Le point intéressant que vous soulevez cependant est que je reviens à notre mission d'autonomiser chaque personne et chaque organisation sur la planète pour accomplir davantage. Je pense que c'est ce qu'est l'IA. Ma vision fondamentale reste, même avec toutes les avancées, que c'est toujours un outil. C'est ma conviction fondamentale que nous sous-estimons parfois l'ambition humaine, la capacité de l'agence humaine à faire face à une nouvelle technologie incroyable qui arrive une fois tous les 10 ans, une fois tous les 100 ans, une fois tous les millénaires. Même la technologie la plus magique n'a été utilisée que pour aider les humains à accomplir des choses plus grandes et meilleures. Dans ce contexte, je pense que nous confondons parfois ce qu'est le travail intellectuel avec le travailleur du savoir. Par exemple, si quelqu'un avait dit au début des années 1980 : 'Tout le monde dans le monde va taper au clavier', les gens auraient pensé que c'est fou. 'Hé, nous avons un pool de dactylographes. Pourquoi tout le monde a-t-il besoin de taper ?' Mais devinez quoi ? C'est ce que les PC ont fait et les téléphones ont poussé cela au niveau supérieur où tout ce que je fais — si quelqu'un venait de Mars et voyait ce que je fais, il dirait : 'Oh quoi, ce gars est un dactylographe.' Parce que c'est tout ce que je fais. Pour moi, c'est ce qui va être la transformation avec l'IA, c'est-à-dire que nous allons passer au niveau d'abstraction suivant où ce que je veux faire — comme lorsque j'utilise Researcher chaque jour aujourd'hui pour préparer des réunions, c'est magique. C'est comme avoir l'analyste le plus intelligent qui est là avec vous 24h/24 et 7j/7, à qui vous pouvez poser les questions les plus difficiles et qui revient après y avoir réfléchi avec d'excellents rapports, qui comporteront parfois des erreurs, ce qui vous donnera un meilleur aperçu. Cette capacité à travailler avec vos agents d'IA pour être mieux préparé, avoir un plus grand sentiment d'accomplissement et plus d'agence dans votre travail, c'est l'avenir du travail de la connaissance. Bill et moi en parlons beaucoup. L'un de mes outils préférés est Excel. Quand j'ai eu pour la première fois la capacité de me dire : 'Mon Dieu, je peux penser à des chiffres en lignes et en colonnes', c'était une façon époustouflante de changer les choses. C'est ainsi que je pense que c'est, comme lorsque PowerPoint, Word, Excel sont tous devenus des outils standards que tout le monde pouvait utiliser pour créer des informations, s'exprimer et partager des informations. Je pense que l'IA va être le prochain grand multiplicateur par 10 de cela.

Je pense que vous avez tout à fait raison. J'ai trouvé que même en préparant cela, une fois que cela fait partie de votre vie, j'utilisais Researcher ce matin sur trois ou quatre projets différents, vous prenez soudainement du recul et vous vous dites : 'Qu'est-ce que je faisais avant ça ?' Je pense qu'il y avait juste plus de questions qui restaient sans réponse chaque jour. Mais nous en sommes encore à un point où le pourcentage de la population mondiale, même ceux qui sont connectés à Internet, qui expérimentent cela, est une minorité par rapport au pourcentage de personnes, aux milliards de personnes qui devront maintenant en faire l'expérience à mesure que nous avançons. Comment atteindre le monde ?

C'est une excellente question. Je sais que nous sommes tous deux de grands fans de Jeffrey Ding et de sa théorie de la diffusion. Parce que c'est ce que je crois fondamentalement. Grâce aux rails qui existent, qu'il s'agisse du téléphone mobile ou de l'infrastructure cloud, c'est possible car l'une des autres démos qui pour moi a façonné ma vision du monde était de regarder un agriculteur indien rural utiliser un bot WhatsApp construit sur GPT-3.5 par un développeur indien, qui traduisait la langue locale de cet agriculteur et son besoin d'accéder à un programme de subventions et donnait à cet agriculteur une réelle agence pour pouvoir faire des choses en utilisant ce téléphone, ce bot et cette IA qui avait été construite sur la côte ouest des États-Unis. C'était époustouflant pour moi, la vitesse à laquelle les choses se diffusaient et aussi ce que cela signifiait qu'elle répondait aux besoins de quelqu'un là où il se trouve plutôt que d'attendre qu'il fasse plusieurs choses avant de pouvoir même l'utiliser. Si vous dites que c'est ce qui est possible, alors je pense que la clé est de penser à la diffusion au sens large. Cela signifie la formation au sens large. Il ne s'agit pas seulement d'une technologie accessible, il s'agit d'amener les gens à être équipés pour pouvoir utiliser la technologie avec les compétences dont ils ont besoin. Une compétence pourrait être simplement de surmonter la peur d'utiliser quelque chose. Et c'est là que l'apprentissage par la pratique est l'une des choses les plus importantes que nous puissions faire, c'est d'obtenir une diffusion large de toute cette technologie à travers le monde, d'amener les gens à l'utiliser, puis d'avoir l'agence nécessaire pour changer leur travail, leurs produits de travail et leur flux de travail. Ma façon de m'éduquer, ma façon d'obtenir des informations, ma façon de faire du commerce, toutes ces choses vont être modifiées.

Pour nous, il ne s'agit jamais de célébrer la technologie pour elle-même. Il s'agit de célébrer ce que nous pouvons faire avec la technologie pour créer des expériences magiques qui font une réelle différence dans nos pays, dans nos entreprises, dans nos communautés.

C'est peut-être un bon endroit pour conclure cette conversation car elle nous ramène à notre point de départ. Votre vie en grandissant tournait autour de ces différents thèmes, de ces différentes disciplines, de ces façons de penser que vous avez tissées ensemble. Cela fait partie de Microsoft depuis la fondation de l'entreprise, cela a été une partie si importante de votre volet de cette trilogie, les trois PDG. Permettez-moi de vous ramener à la poésie. Alors que nous regardons vers l'avenir, que nous pensons à l'IA comme ce nouvel outil, y a-t-il une inspiration que vous tirez de, disons, l'un de vos poèmes préférés qui cadre où nous pourrions aller ?

J'y ai beaucoup réfléchi parce que dans le contexte de notre 50e année et de ce sentiment d'un nouveau départ avec cet âge de l'IA et même cette conversation sur ce que signifie construire pour l'avenir. Je pense que les deux vers qui sont les meilleurs pour quiconque veut construire quoi que ce soit sont de Rilke, où il parle de laisser le futur entrer en nous pour s'y transformer, bien avant qu'il ne survienne. Ce sont les plus beaux vers de poésie qui capturent l'essence de ce que tout bâtisseur veut accomplir.

Et je pense qu'il y a quelque chose de poétique à cela parce que cela nous garde ancrés, cela nous garde l'esprit ouvert, et je pense que cela nous donne l'inspiration nécessaire pour construire des choses qui sont de véritables outils formidables pour les gens. Alors merci. Merci pour la conversation. C'était un tel plaisir. J'ai hâte de voir ce qui va suivre.

Merci.