Nous sommes assis ici au Googleplex avec le PDG d'Alphabet, Sundar. Merci d'être parmi nous.

C'est un plaisir de t'avoir ici, David. J'ai hâte de commencer.

Google court-il le risque d'être véritablement bouleversé par l'IA ?

Récemment, nous testons dans des laboratoires cette toute nouvelle expérience d'IA dédiée appelée mode IA qui arrive dans la recherche.

OpenAI a Sam, xAI a Elon, Meta a Zuck, Microsoft a Satya. Êtes-vous prêt à partager votre point de vue sur ces quatre concurrents ?

Je pense que peut-être un seul d'entre eux m'a invité à danser, pas les autres.

Votre plus grand regret ?

Écoutez, il y a des acquisitions dont nous avons discuté intensément, dont nous étions proches.

Donnez-moi juste un nom.

Je vais avoir des ennuis. Peut-être Netflix.

Nous nous sommes simplement concentrés sur l'expérience utilisateur et, au fil du temps, nous avons compris comment la monétisation suivrait.

C'est comme l'un des principes originels de Google. Suivez l'utilisateur, tout le reste suivra.

Oui, voilà.

Je suis vraiment ravi de cette conversation. Vous et moi avons commencé à travailler chez Google le même jour en 2004.

Je ne m'en rendais pas tout à fait compte. Nous y étions tous les deux en même temps.

Même promotion de Nooglers. Nous portant les chapeaux cette même semaine lors de la réunion générale du vendredi. Je suis maintenant podcasteur. Vous, vous avez évolué un peu différemment.

Vous êtes plus qu'un podcasteur, mais vous êtes aussi très bon en podcasting. Je respecte également les autres choses que vous avez accomplies.

Non, j'apprécie. Mais au cours de votre mandat chez Google, vous avez dirigé Chrome, ChromeOS, Drive, Google Maps, et cela fait maintenant 10 ans que vous êtes le PDG ici chez Google, aujourd'hui Alphabet. C'est incroyable et félicitations. Sous votre mandat de PDG, l'action a été multipliée par quatre et demi pour atteindre aujourd'hui une capitalisation boursière de deux billions de dollars. Vous avez fait passer le chiffre d'affaires de 20 milliards par trimestre à près de 100 milliards par trimestre. Ce fut un parcours vraiment incroyable de voir quelqu'un qui a commencé comme PM et qui a gravi les échelons jusqu'à ce rôle incroyable. Alors bravo. Comment avez-vous aimé ce travail ?

Écoutez, j'adore créer des produits. D'une certaine manière, Google a vraiment été conçu, les fondateurs ont mis en place cette approche approfondie de l'informatique, et vous prenez cela pour construire des choses qui peuvent avoir un impact sur les gens au quotidien. C'est cette culture produit et technique qui est l'essence même de l'entreprise. J'adore faire cela et il n'y a pas une seule semaine sans que j'aie l'impression de pouvoir le faire. Ce sont les parties que j'apprécie vraiment. Évidemment, diriger une entreprise de cette envergure où l'on impacte autant de personnes est un privilège, j'en ai donc apprécié chaque aspect.

Vous vivez aujourd'hui un moment charnière de l'histoire de l'entreprise. Avez-vous lu 'Le Dilemme de l'innovateur' ?

Je connais évidemment très bien le concept. Je ne pense pas avoir lu le livre en fait, mais c'est l'une de ces choses qui est tellement dans l'air du temps qu'on pense la connaître.

C'est exact. Je le dis en plaisantant car c'est le sujet de conversation de la ville, de Wall Street, de la Silicon Valley : Google est-il en train d'être bouleversé en ce moment ? L'IA semble créer un paradigme fondamentalement différent pour l'interaction homme-machine. Les consommateurs posent des questions à l'IA via des interfaces de chat, ils obtiennent des réponses complètes, ils s'engagent avec les systèmes d'IA d'une manière qu'ils ne faisaient traditionnellement pas avec l'interface de recherche classique. Google risque-t-il d'être véritablement bouleversé par l'IA ? L'activité principale de recherche, dont les revenus publicitaires représentent un rythme annuel d'environ 200 milliards de dollars sur vos 360 milliards de revenus totaux, soit la plupart de vos bénéfices, et il semble que Google soit dans un dilemme vraiment difficile où si vous vous perturbez trop rapidement, tous ces revenus peuvent disparaître, cela peut être très impactant. Alors, Google est-il bouleversé par l'IA en ce moment ou Google est-il en tête ?

C'est un bon cadre, une bonne question à aborder. Depuis près d'une décennie, l'une des premières choses que j'ai faites a été de penser l'entreprise comme étant axée sur l'IA (AI-first). C'était très clair pour nous. Nous avions Google Brain en cours en 2012, nous avons acquis DeepMind en 2014, en 2015 quand je suis devenu PDG, j'ai dit que la technologie évoluait vraiment. La raison pour laquelle nous étions enthousiastes à l'idée d'aborder notre travail comme étant axé sur l'IA est que nous sentions vraiment que l'IA est ce qui générera les plus grands progrès dans la recherche. Même au cours des deux dernières années, je vois cela comme une opportunité extraordinaire pour la recherche. Si nous regardons à quel point l'information compte pour les gens, chaque personne aura accès à l'information d'une manière qu'elle n'a jamais eue auparavant. Cela me semble très loin d'une construction à somme nulle. Et nous le voyons de manière empirique quand les gens utilisent la recherche. Évidemment, il y a quelques éléments majeurs que nous avons réalisés avec la recherche. Les Transformers ont conduit à certaines des plus grandes innovations dans la recherche avec BERT et MUM, améliorant considérablement la qualité de la recherche. Nous avons lancé les aperçus par l'IA (AI Overviews) il y a environ un an. Ils sont maintenant utilisés par plus d'un milliard et demi d'utilisateurs dans plus de 150 pays. Cela élargit les types de requêtes que les gens peuvent taper. Et nous le voyons de manière empirique, la nature des requêtes s'est élargie, de sorte que de tout nouveaux cas d'utilisation arrivent dans la recherche. Nous constatons que pour les requêtes où nous déclenchons des aperçus par l'IA, nous voyons une croissance des requêtes et cette croissance se poursuit au fil du temps. Nous avons récemment testé dans des laboratoires cette toute nouvelle expérience d'IA dédiée appelée mode IA arrivant dans la recherche. Nous en parlerons davantage lors de Google I/O. Et en mode IA, vous pouvez avoir une expérience d'IA complète dans la recherche, y compris des requêtes conversationnelles de suivi. Et nous y apportons nos modèles de pointe, où les modèles travaillent réellement pour répondre à vos questions en utilisant la recherche comme un véritable outil natif. Les gens tapent des requêtes qui font littéralement de longs paragraphes. La longueur moyenne des requêtes est environ deux à trois fois supérieure à ce que nous voyions dans la recherche telle qu'elle existait il y a deux ans. Nous voyons les gens réagir. De l'extérieur, les gens regardent cela et disent que la recherche semble facile à faire. Le métier de la recherche est très difficile. Depuis plus de deux décennies, nous avons une véritable étoile polaire qui consiste à comprendre ce que les utilisateurs veulent dans la recherche. Nous sommes une entreprise très axée sur les mesures, nous savons ce qui fonctionne, les utilisateurs sont notre étoile polaire, et nous constatons empiriquement que les gens s'engagent davantage et utilisent davantage le produit. Pour votre question sur le dilemme de l'innovateur, je pense que le dilemme n'existe que si vous le traitez comme un dilemme. Tout au long de l'histoire de la technologie, vous avez ces périodes d'innovation massives et vous vous y lancez aussi fort que possible, c'est la seule façon de le faire. Quand le mobile est arrivé, tout le monde se disait que vous n'auriez pas l'espace nécessaire, comment les publicités fonctionneraient-elles ? Le mobile a été une transition qui a fini par très bien fonctionner. TikTok est arrivé, YouTube a prospéré depuis l'arrivée de TikTok. Il y avait un tout nouveau format, nous avons fait les Shorts, et quand nous avons lancé les Shorts, ils ne se monétisaient absolument pas autant que les formats longs, mais nous nous sommes simplement concentrés sur l'expérience utilisateur et, au fil du temps, nous avons compris comment la monétisation suivrait. Vous ne le considérez pas comme un dilemme parce que vous devez innover pour garder une longueur d'avance et vous penchez dans cette direction.

C'est comme l'un des principes originels de Google. Suivez l'utilisateur, tout le reste suivra. Et je pense que le récit selon lequel Google est mort a été, comme vous le soulignez, répété un certain nombre de fois. Aujourd'hui, les gens soulignent spécifiquement, et j'apprécie vos remarques, qu'il y a de nouvelles expériences de recherche à venir, l'expérience de recherche va évoluer.

Oh oui.

Alors que les gens regardent les applications autonomes, ils comparent Gemini en tant qu'application autonome à ChatGPT, à l'expérience Meta. Les statistiques issues du récent témoignage en justice qui ont révélé certaines données de mars indiquaient que l'application d'IA Gemini comptait 350 millions d'utilisateurs mensuels contre 600 pour ChatGPT et 500 pour Meta AI. Est-ce la mauvaise façon d'y penser, à savoir que l'application autonome Gemini n'est pas l'avenir ou le pari sur l'IA que fait Google, mais il semble qu'il y aura une intégration beaucoup plus synchronisée dans l'évolution de l'expérience de recherche. Et qu'advient-il de Gemini ?

Dans la recherche, le produit d'IA générative le plus utilisé aujourd'hui pourrait être la recherche avec les aperçus par l'IA. Les gens l'utilisent intensément. Évidemment, nous avons une application Gemini autonome. Je pense que nous y progressons, particulièrement avec l'introduction de Gemini 1.5 Pro, nous avons constaté une réelle augmentation de l'engagement et de la croissance de l'utilisation du produit. Nous avons beaucoup plus à venir, rien qu'au cours des dernières semaines, nous avons lancé la recherche approfondie (deep research), un canevas mis à jour, des aperçus audio. Vous pouvez maintenant faire de la génération vidéo avec Veo2 directement dans l'application Gemini. Sur les téléphones Android avec Gemini Live, vous pouvez partager l'écran, il peut parler de ce qui est sur votre écran. Il y a beaucoup de choses à venir dans ce sens et les utilisateurs répondent. ChatGPT a évidemment connu un succès phénoménal, mais je pense que nous n'en sommes qu'aux débuts et nous voyons définitivement une traction, une croissance. Pour moi, ce qui compte c'est que si vous innovez, les utilisateurs répondent-ils et l'utilisent-ils davantage, et cela semble être le cas. C'est donc entre nos mains de continuer à innover. Je pense que c'est un moment de concurrence féroce, mais je dirais qu'à travers nos produits, les gens viennent utiliser et consommer de l'information via la recherche, utilisent de plus en plus le modèle Gemini sur YouTube, dans l'application Gemini, et ainsi de suite. Je pense que nous avons une vision beaucoup plus large.

Si je devais réfléchir à l'économie unitaire de l'activité de Google, il y a un coût pour servir une requête de recherche et il y a un revenu par requête de recherche, un revenu publicitaire par requête de recherche. Comment ce chiffre change-t-il ou comment changera-t-il dans cette évolution de la recherche vers une interface plus axée sur l'IA ? Parce que je dois supposer que servir une requête pilotée par l'IA est beaucoup plus coûteux que de servir une requête de recherche.

C'est quelque chose qui inquiétait vraiment les gens il y a deux ans, mais j'ai toujours pensé que dans la mesure où quelque chose concerne le coût du service, Google avec son infrastructure, je parierais là-dessus et sur nos chances de faire cela mieux que n'importe qui d'autre. Nous avons en fait constaté pour une requête donnée que le coût pour servir cette requête a chuté de manière spectaculaire sur une période de 18 mois. Ce qui est probablement plus une contrainte, c'est la latence. Notre capacité à fournir l'expérience avec la bonne latence, la recherche a été presque instantanée. La façon dont vous envisagez cette frontière a été davantage une question. Le coût par requête n'est pas un moteur principal de l'impact que cela aura sur les choses.

Et avez-vous un point de vue sur les revenus publicitaires par requête d'IA ?

Avec les aperçus par l'IA, nous sommes au niveau de base qui est le même qu'avec les aperçus sans IA. Nous avons atteint ce stade, donc à partir de là, nous pouvons nous améliorer. J'ai toujours pensé que la raison pour laquelle les publicités ont bien fonctionné dans la recherche est que l'information commerciale est aussi de l'information. Les gens, lorsqu'ils ont cette intention, recherchent l'information la plus pertinente. Je ne vois aucune raison pour laquelle l'IA, d'un point de vue de principes fondamentaux, ne ferait pas un meilleur travail là-bas également. Je pense que nous sommes à l'aise avec le fait que nous pouvons gérer la transition. Cela peut prendre du temps pour certains aspects, mais tous les indicateurs montrent que nous serons en mesure de le faire bien.

Au fil du temps.

Au fil du temps. Mais c'est déjà le cas pour les aperçus par l'IA quand nous montrons des publicités, nous avons atteint le niveau de base.

Ressentez-vous cette pression de la part de Wall Street et du conseil d'administration, et quelle est la tension que vous ressentez en tant que dirigeant en essayant de gérer cette transition sur le produit, sur le modèle de revenus, pour une organisation de cette envergure ? Je ne sais pas combien de dirigeants l'ont fait avec succès dans l'histoire des affaires. Où ressentez-vous la tension, où ressentez-vous la pression, et quelle marge de manœuvre les fondateurs et le conseil d'administration vous accordent-ils pour faire ce qui est nécessaire ici ?

Deux choses. L'essentiel est que c'est un moment d'accélération. La bonne chose à propos de ces moments est que vous n'avez même pas le temps, bien souvent, de réfléchir à certaines de ces questions. Je pense beaucoup à m'assurer que nous avons les meilleurs modèles, que nous repoussons les limites en tant qu'entreprise, et les derniers mois ont montré l'ampleur et la portée de ce que nous faisons. Nous sommes là et nous devons continuer à y rester. Pour moi, on pense et on s'inquiète beaucoup plus de l'exécution interne. Exécutons-nous, avançons-nous vite, innovons-nous ? Au cours des 12 derniers mois, je pense que nous avons vraiment accéléré le rythme en tant qu'entreprise pour répondre au moment présent. C'est là que je passe beaucoup de temps. En tant que PDG, l'une des premières choses que j'ai faites en 2015, en plus d'être axé sur l'IA, a été de parier gros sur YouTube, Workspace et le Cloud, et d'en faire des activités robustes ainsi que d'excellents produits. L'année dernière, nous avons terminé avec une combinaison de YouTube et du Cloud à 110 milliards de dollars. Je pense que les gens ne réalisent pas que Google est aujourd'hui l'une des plus grandes entreprises de logiciels d'entreprise au monde.

Et la plus grande entreprise de médias.

D'une certaine manière, n'est-ce pas ? Nous faisons certainement un podcast, je pense que nous avons le plus grand service de podcasting au monde. En tant qu'entreprise, nous sommes bien préparés. Pour la première fois, vous avez cette technologie transversale, en nous considérant comme une entreprise d'informatique de pointe, quelle meilleure technologie que l'IA qui peut impacter horizontalement tous les aspects de notre activité ? La recherche, YouTube, le Cloud, Waymo et les autres nouvelles choses que nous faisons. C'est une période passionnante. Nous avons continué à bien réussir dans la recherche, nous réussissons dans ces autres activités, et pour moi, cela semble être l'une des plus grandes opportunités à venir en tant qu'entreprise également. Je pense que la prochaine décennie s'annonce aussi passionnante que la précédente.

En pensant à mon passage chez Google, juste en dessous de nous dans le garage, Urs et son équipe construisaient ces centres de données ultrasecrets dans des conteneurs d'expédition. Ils avaient ces centres de données en boîte que l'on pouvait expédier n'importe où tant qu'on avait accès à l'eau et à l'électricité, ils pouvaient se connecter à Internet et on pouvait augmenter la capacité des centres de données partout dans le monde. C'était il y a 20 ans. Il m'a toujours semblé que l'un des avantages fondamentaux et mal compris de Google était son avantage infrastructurel, quelque chose dans lequel Google a investi dès le début. Pouvez-vous m'en dire un peu plus sur la façon dont vous voyez l'avantage de Google en matière d'infrastructure se jouer dans le paysage concurrentiel de l'IA aujourd'hui ? Comment cela se traduit-il en termes de coût, de rapidité, de qualité des produits, et où pensez-vous investir les 70 milliards de dépenses d'investissement cette année dans la couche des puces, dans le réseau, dans le centre de données ?

Nous pouvons décortiquer les deux destinations de nos dépenses d'investissement. Sur votre première partie, l'une des façons dont nous examinons la frontière de Pareto de la performance et du coût, Google est littéralement sur la frontière de Pareto. Nous livrons les meilleurs modèles au prix le plus rentable. Notre série de modèles Flash est un véritable bourreau de travail dans l'industrie. Une partie de la raison pour laquelle nous sommes capables de le faire est que nous entraînons et servons nos modèles sur notre infrastructure, y compris les TPU. Nous en sommes à notre septième génération de TPU et nous avons construit notre première version en 2017. Je me souviens en avoir parlé lors de Google I/O, probablement que les gens n'y ont pas prêté attention parce que pourquoi construire une puce accélératrice d'apprentissage automatique spécifique ? Cela se joue partout, pour répondre à votre question précédente sur le coût par requête dans la recherche. La raison pour laquelle nous sommes à l'aise avec le fait de pouvoir servir à cette échelle est que nous innovons constamment à chaque génération, y compris avec des puces qui sont très bonnes pour l'inférence. Ironwood, qui est la dernière de notre série de TPU, un seul module d'Ironwood représente plus de 40 exaflops. L'échelle de ces choses est incroyable et nous avons pensé notre infrastructure depuis les câbles sous-marins jusqu'à l'échelle à laquelle nous gérons l'infrastructure, ce qui est sans égal. J'ai toujours privilégié cette approche intégrée (full-stack), une infrastructure profonde, une R&D fondamentale en amont, puis on construit et on innove par-dessus. Cette approche nous servira bien au fil du temps. Cela se vérifie empiriquement dans le coût auquel nous sommes capables de fournir nos modèles. Une partie de la raison pour laquelle nous avons eu beaucoup de succès avec la série Gemini 1.5 est non seulement que ce sont d'excellents modèles, mais nous les proposons à une valeur très attractive, et nous pouvons le faire parce que nous réduisons nos coûts d'infrastructure. Sur les 75 milliards de dollars de dépenses d'investissement pour 2025, la majorité va aux serveurs et aux centres de données. Les serveurs représentant la plus grande partie. En regardant 2025 et la partie calcul des dépenses, la moitié est destinée à notre activité Cloud en 2025. Évidemment, c'est une activité très différente de la recherche. Une grande partie sert à alimenter les innovations de Google DeepMind et à repousser les limites. Nous le faisons dans de nombreuses dimensions, pas seulement les grands modèles de langage, mais aussi à travers le texte, les images, la vidéo, etc., en construisant des modèles mondiaux. Il y a juste beaucoup d'innovation que nous poussons à la frontière, évidemment pour soutenir nos produits de base comme la recherche, YouTube, Gemini, etc. Mais 50 % du calcul va vers Google Cloud.

Parlons juste des puces un instant. C'est une grande partie de la conversation car Nvidia a un véritable monopole sur le marché de l'IA, selon ce que tout le monde dit. Les TPU remplacent-ils totalement votre besoin de Nvidia dans la chaîne d'approvisionnement ou Nvidia reste-t-elle un élément central du mix dans le centre de données pour l'entraînement par rapport à l'inférence dans les LLM et par rapport à d'autres modèles ? Partagez peut-être votre compréhension de la façon dont le mix évolue pour vous.

Nvidia est une entreprise phénoménale. Jensen est génial. Nous travaillons avec Nvidia depuis longtemps et nous continuons à le faire. Nous servons également une grande partie du trafic Gemini sur des GPU. Nous laissons le choix aux clients. En interne, nous entraînons nos modèles Gemini sur des TPU et nous les servons de cette façon à travers nos produits. Nous utilisons les deux et je pense que tout le monde dans l'industrie va essayer de faire quelque chose de ce genre. La R&D de Nvidia et sa capacité à stimuler cette innovation, leur pile logicielle est de classe mondiale. Ils ont beaucoup d'avantages en tant qu'entreprise et j'ai un respect extraordinaire pour eux. Nous sommes engagés, nous déployons d'ailleurs des GPU en interne également. J'aime cette flexibilité et nous sommes également engagés à long terme dans la direction des TPU. Je pense que c'est une bonne combinaison d'avoir les deux, et nous nous poussons mutuellement et faisons progresser la frontière.

Pour en revenir en arrière, il y a donc un avantage infrastructurel inhérent à tout l'investissement réalisé depuis plus de 20 ans et à l'investissement continu. Beaucoup de gens ont dit que certaines performances des LLM fondamentaux commencent à stagner et, par conséquent, nous voyons un paysage moins différencié parmi les concurrents, ce qui devrait être une considération pour Google. C'est le récit extérieur. Pouvez-vous nous dire à quel point il y a encore une opportunité de continuer à faire évoluer les LLM ? Où réside l'avantage de Google pour maintenir de meilleures performances des modèles au fil du temps ?

Je pense que c'est peut-être Andrej Karpathy qui a utilisé le terme AJI, qu'il a appelé intelligence artificielle en dents de scie (artificial jagged intelligence). Les progrès ne seront pas toujours fluides. On passe par ces périodes, cela ressemble à quelque chose de lent et puis on voit une percée paradigmatique. C'est comme ça depuis un moment. Évidemment, au cours des deux dernières années, nous avons tous passé à l'échelle sur le pré-entraînement, puis il y a eu beaucoup d'élan avec le post-entraînement, puis avec le calcul d'inférence. Maintenant, il y a des progrès sur la façon dont vous prenez tout cela et l'assemblez dans des flux de travail agentiques. Je pense qu'il y a beaucoup de progrès et cela me semble assez continu. Il est vrai à la fois que le progrès devient plus difficile, ce qui, je pense, distinguera les équipes d'élite, du moins sur le côté fondamental. J'ai eu le sentiment que plus le problème est difficile, plus nous sommes bien préparés pour cela. Je pense que nous repoussons la frontière de la recherche d'une manière beaucoup plus large que la plupart des autres personnes. Au-delà des LLM et des modèles basés sur les Transformers, nous explorons les modèles de diffusion de manière approfondie. Il y a toujours une chance que nous atteignions un point où vous n'obtenez plus de rendements pour le calcul supplémentaire que vous injectez, mais je ne l'ai pas encore vu. Le progrès semble plus difficile car on traite maintenant avec beaucoup plus de calcul, on se heurte donc réellement à la question de savoir si je peux réellement obtenir autant d'électriciens que nécessaire pour construire les centres de données à la vitesse requise. Mais je n'ai rien vu de fondamental qui dise que nous ne serons pas capables de dépasser ce stade.

Google a-t-il un avantage en matière de données avec YouTube ou d'autres produits ou services ? Êtes-vous capable de vous entraîner sur ces données d'une manière que les autres ne peuvent pas ?

Je pense que nous avons l'opportunité de créer de bien meilleures expériences pour les gens. Les gens utilisent des produits comme Gmail, Calendar, Docs, YouTube, Search, etc. Avec leur permission, en tenant compte de ce contexte personnel, je pense que nous pouvons offrir de bien meilleures expériences. Nous y travaillons, mais c'est quelque chose sur lequel nous devons livrer des résultats. Je vois cela comme l'une des opportunités d'innovation différenciées que nous avons devant nous en tant qu'entreprise, mais c'est quelque chose sur lequel nous travaillons de manière réfléchie et nous progresserons.

Cela a beaucoup de sens. Si la recherche évolue et que j'ai utilisé beaucoup d'outils d'IA vocale, je les trouve incroyables. Je peux avoir une conversation, accéder aux actualités, approfondir un sujet. C'est tout simplement incroyable. Comment voyez-vous l'avenir de l'interaction homme-machine dans 5 à 10 ans ? À mesure que l'IA évolue, que l'informatique évolue, est-ce que je regarde un écran ? Est-ce que je tape dans un chat ? Est-ce que j'utilise un AirPod et j'obtiens simplement du son ? Est-ce que je fais de l'audio plus un écran ? S'agit-il simplement d'une interface personnalisée et il n'y a même plus de concept de web ? À quoi ressemble l'avenir pour accéder à l'information et poursuivre mes intérêts dans la vie en tant qu'humain utilisant l'informatique ?

C'est une excellente question. Les humains se sont adaptés à l'informatique et il en a toujours été ainsi. Mais avec le temps, la réponse sera que vous aurez besoin de faire moins de travail difficile, moins d'adaptation, et l'informatique travaillera pour vous. C'est le Saint Graal. Nous progressons ; le tactile et la voix nous rapprochent de cet avenir. Par exemple, quand je porte des lunettes AR, les lunettes AR ne sont pas tout à fait aussi confortables que mes lunettes normales, mais elles y arrivent. Il est évident pour moi que cela passera à ce prochain niveau de fluidité où elles seront là de manière ambiante et feront des choses pour vous. C'est la direction ; cela doit être plus fluide et simplement être là pour vous. Neuralink à terme est une possibilité. Dans le monde immédiat, étant donné que vous allez avoir des modèles nativement multimodaux qui peuvent traiter l'audio, la vision et le langage et être là dans votre champ de vision, quand l'AR fonctionnera vraiment, cela épatera les gens. Je parle davantage de lunettes AR. Ce paradigme me semble très intéressant après l'avoir utilisé. On peut ressentir ce prochain saut. Nous avons encore des défis d'intégration système à résoudre, nous sommes donc peut-être à quelques cycles de ce point idéal que les smartphones ont atteint vers 2006, 2007. C'est peut-être le prochain saut et c'est ce qui m'enthousiasme.

Passez-vous beaucoup de temps sur le matériel ?

Oui. Nous sommes définitivement enthousiasmés par les lunettes AR et les prochains formats. La robotique est un autre domaine et nous construisons des téléphones Pixel et de vastes centres de données. Nous sommes définitivement dans le monde physique. On peut considérer Waymo comme un gros robot que nous faisons circuler partout. Nous fabriquons cela avec les voitures de nos partenaires, donc définitivement oui.

Je veux juste prendre du recul et regarder le paysage concurrentiel qui a émergé pour Google. Les concurrents reçoivent beaucoup d'argent et investissent plus que jamais pour rivaliser avec Google. Comment se portent les fondateurs de Google, Larry et Sergey ? Ils m'ont tous deux confié indépendamment que c'est la chose la plus excitante qu'ils aient jamais vue en informatique et que cela transforme tout. À quel point sont-ils engagés, combien de temps passez-vous avec eux, et à quoi ressemble votre relation ?

Nous avons la chance de les avoir tous les deux impliqués de leur propre manière unique, profondément. Je leur parle tout le temps. C'est tout à leur honneur, ils ont toujours envisagé où en serait l'IA. Leur capacité à comprendre les tendances, j'ai eu des conversations peut-être dès il y a 15 ou 20 ans sur des moments comme celui-ci avec eux. Ils soutiendraient tous deux que c'est la période la plus excitante dans ce domaine et ils s'impliquent chacun à leur manière. Sergey passe définitivement du temps avec l'équipe Gemini de manière intensive, assis à coder et à passer du temps avec les ingénieurs. Cela donne une énergie à l'équipe qui est sans égal que d'avoir un fondateur assis là à regarder les courbes de perte, à donner des commentaires sur les architectures de modèles et sur la façon dont nous pouvons améliorer le post-entraînement. C'est un endroit rare. Mes conversations préférées sont parfois quand nous nous asseyons tous les trois et parlons. Ce sont des penseurs non linéaires, donc cela élargit la conversation de manières auxquelles on ne s'attend pas toujours et il en ressort des idées intéressantes. J'ai travaillé avec eux pendant si longtemps ; il y a de l'amitié, du respect, un dialogue mutuel, et j'aurai toujours cela.

Vos concurrents ont des fondateurs actifs. OpenAI a Sam, xAI a Elon, Meta a Zuck et Microsoft a Satya. Êtes-vous prêt à partager votre point de vue sur ces quatre concurrents, tant les entreprises que les dirigeants ?

Par définition, c'est un groupe très impressionnant. Vous parlez de certaines des meilleures entreprises et des meilleurs entrepreneurs. Cela montre combien de progrès nous allons voir car vous parlez de nombreuses personnes qui travaillent dur pour stimuler ce progrès. La réponse à la question de savoir si nous verrons des progrès doit être oui en raison des types de personnes uniques ici qui poussent le progrès. Chacun d'eux est une personne différente. J'ai la chance de tous les connaître et peut-être qu'un seul d'entre eux m'a invité à danser, pas les autres. J'ai passé du temps avec Elon il y a peut-être deux semaines et sa capacité à faire exister par sa volonté de futures technologies est inégalée. Ce sont des gens phénoménaux et je les respecte tous. Il y a des partenariats impliqués et il y a de la concurrence, mais en fin de compte, j'adore stimuler le progrès technologique d'une manière qui impacte positivement les gens. Quand vous pensez à des domaines comme la santé, l'éducation et d'autres domaines importants, c'est pourquoi l'IA est si profonde. C'est l'opportunité qui m'enthousiasme. Je pense que nous allons tous bien réussir dans ce scénario.

C'est exact. Je pense que c'est ce que beaucoup de gens ne saisissent pas. Tout le monde dehors dit qu'il y a des concurrents, qu'il y a un gagnant et que tous les autres sont des perdants. Mais c'est un monde entièrement nouveau qui va être beaucoup plus grand que le monde que nous avions l'année dernière. Tout le monde construit sa propre voie, mais il y aura beaucoup de succès. Il ne s'agit pas seulement de savoir qui va battre qui sur le marché.

Quand Internet est arrivé, Google n'existait même pas. Donc l'autre chose que vous pouvez dire, c'est qu'il y a des entreprises que nous ne connaissons même pas, qui n'ont pas encore été créées, dont les noms ne sont pas connus, qui pourraient être des gagnants extraordinairement grands dans l'IA. L'IA est un paysage d'opportunités bien plus vaste que toutes les technologies précédentes que nous avons connues.

Combinées.

Combinées. C'est pourquoi je pense que les entreprises qui finiront par bien réussir sont celles capables d'innover et d'exécuter avec les meilleurs talents ; cela a tendance à être le moteur.

Eh bien, parlons de cela et parlons du concurrent inconnu DeepSeek qui est apparu. Parlez-moi de vos impressions sur le modèle, les performances, les rumeurs sur le prochain modèle, et qu'est-ce que cela vous dit sur ce qui se passe en Chine et sur ce qui se passe que nous ne voyons pas ?

Le moment principal de DeepSeek a été que si vous suivez la recherche en IA et parcourez les publications, personne ne sous-estimerait la Chine. Quand on regarde la quantité de production de recherche venant de Chine, ils ont un talent extraordinaire. Nous avons tous dû ajuster un peu nos a priori après le moment DeepSeek, qui était qu'ils sont encore plus proches de la frontière que ce que la plupart des gens avaient supposé. En interne pour nous, à l'extérieur, les gens ont été très impressionnés par l'efficacité de leurs modèles. Pour nous en interne, nous l'avons comparé à Flash et Flash était tout aussi efficace ou à certains égards meilleur. C'est plus de la cuisine interne pour nous ; nous faisions des tests de comparaison et nous disions que c'est bon à voir parce qu'ils ont dû travailler avec des contraintes matérielles, ce qui a conduit à beaucoup de leurs innovations et améliorations d'efficacité. J'en étais satisfait. Cela vous dit que la frontière évolue rapidement, qu'il y a plus d'acteurs proches d'elle que ce que les gens réalisent pleinement, et que ce sera un moment très dynamique dans l'industrie. La Chine sera très compétitive sur la frontière de l'IA, c'est tout simplement ce que j'ai toujours supposé.

Une grande partie du récit autour de la capacité à déployer l'IA à grande échelle repose sur la disponibilité de l'électricité. Même Elon dit qu'il a besoin d'un térawatt de calcul. Un térawatt correspond environ à la capacité de production d'électricité de l'ensemble des États-Unis. Les États-Unis vont passer de un à deux d'ici 2040, la Chine de trois à huit et il y a probablement une hausse possible compte tenu de toutes les nouvelles technologies qu'ils déploient. Dans quelle mesure la production d'électricité jouera-t-elle un rôle dans qui bénéficiera économiquement de l'IA au cours des 10 à 15 prochaines années et où se situent les États-Unis par rapport à la Chine et où se situe Google ?

Vous touchez définitivement à ce qui est, quand on regarde n'importe quel système, vous voulez trouver où se situe la contrainte parce qu'elle bloque tout le système. Vous identifiez la contrainte la plus probable pour le progrès de l'IA et donc, par définition, pour la croissance du PIB. Je m'en inquiète beaucoup. Mais les réponses sont : parfois on se heurte à des défis qui sont des barrières physiques, mais ce n'est pas un problème de ce genre. Nous connaissons déjà les technologies qui peuvent fonctionner pour répondre à la demande dont nous avons besoin. C'est davantage un défi d'exécution. Je formulerais le problème de l'énergie comme étant multiforme. Nous ne devrions pas avoir de dilemme de l'innovateur dans le secteur de l'énergie ; nous devrions nous lancer dans toutes les innovations possibles à venir. Les gens sous-estiment perpétuellement le solaire ; le solaire plus les batteries finiront par être énormes. La quantité d'innovation consacrée au nucléaire et à la géothermie sont des opportunités à saisir. Moderniser le réseau, résoudre les problèmes de transport et d'octroi de permis pour accélérer tous ces progrès. Je pense que nous pourrions être contraints par la main-d'œuvre. Si vous regardez le nombre d'électriciens quittant le marché du travail par rapport à la projection de cette demande, il y a un énorme décalage. Comment s'assurer qu'il existe des incitations et un développement de la main-d'œuvre pour remédier à de telles pénuries au cours de la prochaine décennie finira par être des politiques importantes. Nous avons de la chance ; des personnes comme le secrétaire Wright et le secrétaire Burgum sont profondément conscients du problème et ils s'y attaquent de front. Je pense définitivement que c'est soluble, mais nous devons tous y consacrer notre esprit.

Mais pour votre entreprise aujourd'hui, vous ne voyez pas l'électricité limiter la croissance de l'activité en ce moment ou dans un avenir prévisible ?

Non, je ne dirais pas cela. Par exemple, nous sommes limités par l'offre cette année dans notre activité cloud.

Lorsque nous cherchons tous simultanément à augmenter l'échelle des centres de données, nous nous heurtons à de réelles contraintes.

La façon dont les contraintes se manifestent aujourd'hui, ce sont des retards dans les projets à cause de l'octroi de permis ou du manque d'accès aux électriciens.

Ce sont des réalités auxquelles nous sommes tous confrontés. Si cette tendance se poursuit, le rythme auquel nous montons tous en puissance,

et pour que cela continue, nous devons tous générer des rendements, cela doit donc réellement impacter l'économie de manière plus substantielle.

Ils vont donc de pair. Si la tendance se poursuit, ces contraintes seront beaucoup plus visibles.

Aujourd'hui, nous travaillons tous à travers ces contraintes. Pour que nous soyons compétitifs face à la Chine, nous devons résoudre ces contraintes dans un avenir proche.

À quoi cela ressemble-t-il alors, en avançant de 15 ans, si les États-Unis ont 25 % de l'électricité de la Chine ?

La Chine a-t-elle simplement un PIB plus important à ce moment-là ? Le gâteau va-t-il s'agrandir pour tout le monde ? Comment devons-nous y penser ?

Les États-Unis sont toujours, il n'y a jamais eu de moment où les États-Unis ne répondent tout simplement pas à ces rendez-vous.

Pour moi, cela signifie simplement que les solutions capitalistes innoveront à travers ce moment.

C'est pourquoi les gens travaillent dur pour construire des SMR et la fusion nucléaire. J'ai supposé que nous serions au rendez-vous.

Et si nous n'y sommes pas, ou si les lignes ne correspondent pas, les conversations deviendront de plus en plus fortes jusqu'à ce que nous répondions au moment présent.

C'est la façon dont je l'internalise.

Il y a un historique de Google investissant dans des technologies innovantes et étant ignoré. Le TPU en est un excellent exemple, l'acquisition de DeepMind en est un excellent exemple, l'investissement dans l'infrastructure en est un excellent exemple, l'investissement continu dans Waymo en est un excellent exemple, et soudain, il semble que Waymo soit en voie de devenir une entreprise de cent milliards de dollars. Persévérance et patience hallucinantes.

Au fait, nous adoptons cette même approche patiente dans beaucoup d'autres domaines.

Eh bien, c'est ma prochaine question. Le quantique en est un.

Oui, mais quoi...

Tout le monde ignore le quantique. Vous avez cet investissement depuis un certain temps. Pourquoi le quantique est-il si important ?

Parce que je veux utiliser les données historiques selon lesquelles cela semble être un petit pari, mais en quoi le quantique évolue-t-il du point de vue informatique pour l'humanité ?

Quand est-ce que cela arrive, selon vous ?

Le quantique a reçu beaucoup plus d'attention au cours des 12 derniers mois, mais nous y avons travaillé, tout comme pour Waymo, à travers ces choses qu'il y ait de l'attention de l'extérieur ou non, car nous travaillons sur ces choses par conviction sur les tendances à long terme. Cela vient de ces principes fondamentaux. Évidemment, l'univers est fondamentalement quantique ; pour faire n'importe quel type de simulations à grande échelle d'une manière qui représente véritablement la nature, vous auriez besoin de certaines versions d'informatique quantique. Pour moi, le quantique ressemble à ce qu'était l'IA vers 2015. Je dirais donc que dans un délai de cinq ans, vous auriez ce moment où des calculs pratiques vraiment utiles seront effectués de manière quantique, bien supérieurs aux ordinateurs classiques. Et ce sera ce moment 'eurêka' qui montrera vraiment la promesse de l'industrie. Je suis absolument convaincu que nous y parviendrons quand je vois les progrès et que je peux faire correspondre les schémas de progression dans les autres domaines fondamentaux sur lesquels nous avons travaillé. Cela ne semble pas, évidemment ce sont des domaines très difficiles, on peut se heurter à une contrainte. Je pense que beaucoup de gens font des annonces dans le domaine quantique, donc d'une certaine manière, il est difficile de les distinguer. Nous avons eu le même scénario dans la conduite autonome il y a trois ans où il semblait que tout le monde était à peu près au même niveau, mais ce n'était pas le cas. Je pouvais dire en interne la différence à quel point Waymo était en avance. Je ressens la même chose à propos de notre effort quantique également. Il y a beaucoup d'annonces et de bruit dans l'industrie. Il y a quelques bonnes personnes, mais je pense vraiment que nous sommes à la frontière là-bas. Je suis assez enthousiaste à ce sujet dans un délai de trois à cinq ans. Mais nous serons patients et nous y arriverons.

Oui. Voulez-vous spéculer sur une activité dans le quantique ?

Nous nous sommes engagés à démontrer des algorithmes pratiques de plus en plus utiles et à montrer des progrès sur ce point, et à y donner accès via le cloud. Je dis toujours qu'il est difficile de projeter l'innovation par-dessus une plateforme. Personne ne pouvait dire que juste parce qu'on avait des smartphones, le GPS et les paiements, quelque chose comme Uber serait inventé. On ne pouvait pas s'asseoir et projeter linéairement Uber à partir de l'innovation sous-jacente. C'est ainsi que le monde fonctionne. Donc pour moi, le quantique est ce fondement, encore une fois, tout comme l'IA, il va y avoir des innovations extraordinaires par-dessus. Nous ne connaissons pas encore les algorithmes.

C'est presque comme essayer de prédire comment les gens utiliseraient les ordinateurs personnels en 1977.

C'est exact. Nous en sommes aux tout débuts. Et certaines des contraintes dans le quantique sont qu'il n'y a pas d'ordinateurs quantiques pour tester les nouveaux algorithmes. Il y a beaucoup de théorie dans le développement d'algorithmes quantiques, mais pas beaucoup de testabilité ou d'expérimentation pour le moment.

Nous travaillons sur tout cela aussi. Je pense que nous aurons d'autres moments excitants à partager cette année, donc j'ai hâte de faire...

Je pense que c'est ce qui est intéressant, cela élargira l'esprit des gens sur le potentiel de ce que l'on peut réellement faire. À l'heure actuelle, personne ne sait vraiment comment penser au quantique, où cela va nous mener, mais ces annonces vont être vraiment visionnaires.

Et puis je suppose que tous vos amis se manifesteront et diront : nous avons aussi un effort quantique maintenant.

Parlez-moi de robotique. Nous voyons tellement de modèles être entraînés sur des données de simulation ou des données d'observation du monde réel utilisées pour contrôler des systèmes physiques. Beaucoup de startups et de grandes entreprises. Google a acheté Boston Dynamics et d'autres entreprises de robotique. Je pense qu'Andy Rubin supervisait cela pendant un certain temps, puis vous les avez revendues et avez décidé que c'était trop tôt. Quel est votre point de vue sur l'opportunité en robotique aujourd'hui ? Comment Google joue-t-il ici ?

Pour la robotique, nous avons à nouveau l'une des équipes de R&D de pointe les plus avancées au monde aujourd'hui. Les efforts en robotique de Gemini autour des modèles de vision, de langage et d'action sont de classe mondiale. Je pense que nous réfléchissons maintenant à la façon dont nous allons soit nous associer, soit aux domaines où nous allons réellement sortir des produits. Vous avez raison, nous avons essayé la couche d'application trop tôt, alors que la robotique n'était pas encore vraiment influencée par l'IA autant. Mais maintenant, c'est vraiment la combinaison de l'IA plus la robotique qui donne ce prochain point idéal, et nous élaborons donc des plans là-bas. Rien à partager aujourd'hui, mais vous nous verrez faire plus d'annonces dans cet espace. Mais nous pilotons définitivement de manière fondamentale les modèles sous-jacents, et nous construisons des modèles de pointe là-bas. Nous travaillons avec des partenaires et nous les testons. Quand je regarde les progrès des robots humanoïdes, par le passé je dirais qu'on peut voir à quel point ils sont bancals. Maintenant, je dois prendre cinq secondes pour regarder de près et dire : est-ce que c'est truqué ou est-ce un vrai robot qui fait ça ? Je suis déjà dans ce moment et on peut donc voir les progrès en cours dans le domaine. Je pense donc que nous sommes probablement à deux ou trois ans de ce moment magique en robotique également, et c'est la prochaine phase passionnante.

Est-ce une bonne façon d'y penser que Google pourrait potentiellement développer l'Android pour la robotique et finalement avoir une large présence ici ?

Oui, nous avons Intrinsic, donc l'un de nos paris consiste effectivement à faire cela, en soutenant les fabricants de robotique. Nous nous engageons à avoir le meilleur Gemini comme modèle qui prendra toutes les modalités en compte et fonctionnera bien pour la robotique. C'est définitivement quelque chose sur lequel nous nous engageons à être présents. La façon dont nous sortons réellement des produits, en propre ou via des tiers, est ce à quoi nous réfléchissons.

Je veux parler de culture, qui semble être un différenciateur clé. Je repense à Google offrant de la nourriture gratuite, des massages et du temps à 20 % comme moyen d'attirer et de gagner dans les premiers jours de la guerre des talents dans la Silicon Valley. Mais le récit est que Google a fini par créer une culture qui s'est éloignée de la responsabilité et de la performance et qui consistait davantage à choyer les employés. Pouvez-vous commenter l'évolution de Google au cours des 20 années où vous avez été ici et ce que vous avez essayé de faire récemment en tant que dirigeant ? Comment pensez-vous à la culture que vous voulez favoriser et que faites-vous à ce sujet ?

Écoutez, il est important de prendre du recul et de dire que les fondements d'une culture dans laquelle vous investissez réellement dans les employés et les responsabilisez, même certains des avantages, consistaient à créer une culture où l'on est positif, optimiste, dans un état d'esprit d'innovation, où les gens se parlent, peut-être qu'en offrant le déjeuner ici les gens s'assoient et discutent d'idées pendant le déjeuner, vous faites de la pollinisation croisée. C'est la thèse de départ, et non pas que nous essayions simplement de donner à manger aux gens. Jusqu'à aujourd'hui, j'ai l'impression que nous avons encore beaucoup d'innovation dans l'entreprise à tous les niveaux. Des gens se réveillent et se disent, eh bien, je peux aller faire ce NotebookLM, etc. Les gens font cela tout le temps. Je pense donc que la responsabilisation des employés a été, est et sera une source de force pour Google. Nous pouvons attirer des personnes de plus haut calibre qui ont l'impression d'avoir de l'autonomie. Mais cela ne signifie pas que les gens doivent confondre cela avec, par exemple, Google DeepMind, je pense qu'il y a une équipe de direction extraordinaire, que ce soit Demis et les autres, Koray, Jeff, Oriol, Noam, tous ces dirigeants ont des opinions bien tranchées sur la façon de faire progresser cette frontière et c'est ce qui se passe également. Je pense donc qu'il est important de trouver un équilibre entre les deux. Quand on responsabilise beaucoup les employés, d'une certaine manière, nous avons autorisé plus de liberté d'expression que d'autres entreprises. Vous allez donc entendre des voix ; parfois on peut entendre effectivement 500 personnes dans l'entreprise, mais cela ne représente pas l'entreprise dans son ensemble. D'une certaine manière, nous sommes différents des autres entreprises et cela peut prêter à confusion à l'extérieur. Mais je pense que globalement nous avons un sens clair de la direction où nous allons. Nous voulons responsabiliser les gens, le tout au service de notre mission. Donc s'il y a quelque chose, au cours des dernières années, pas seulement pour nous mais en tant qu'industrie, d'autres choses sont devenues davantage le centre d'intérêt que la mission de l'entreprise et la raison pour laquelle nous sommes tous ici. Nous ne sommes pas tous ici dans l'entreprise pour résoudre nos différends personnels. Nous sommes ici parce que vous êtes enthousiasmés par l'innovation au service de la mission de l'entreprise et par l'impact que vous pouvez avoir. Et donc ramener ce centre d'intérêt, c'est quelque chose pour lequel j'ai été très délibéré ces dernières années, et je pense que cela doit être renforcé. L'une des leçons pour moi a été que nous avons tous tellement grandi qu'on supposait que tout le monde comprenait toujours ces fondements, mais ensuite quand vous avez ajouté autant de monde, vous réalisez qu'il faut revenir en arrière et répéter cela beaucoup pour aider les gens à l'internaliser. Nous l'avons fait et nous le faisons tout le temps. Je pense que des moments comme celui-ci aident beaucoup aussi. Le moment actuel est véritablement à la fois si excitant et si intense. Cela me rappelle beaucoup les débuts de Google. Quand je marche dans le bâtiment de GDM, certains de nos tout premiers ingénieurs sont tous assis là à travailler ensemble, les gens viennent cinq jours par semaine au minimum. Vous avez donc cette intensité et cet enthousiasme et je ressens ce même sentiment d'optimisme. C'est ce sur quoi je me concentre. C'est cette rigueur (hard-coreness) qui compte. Les gens intelligents travaillent-ils vraiment avec passion ? Et c'est de là que vient cette intensité. On doit travailler dur pour créer cela et s'il y a des poches de l'entreprise où cela ne se produit pas, on détermine quels sont les changements à apporter. Parfois, par exemple, j'ai recréé la notion de laboratoires car j'ai dit qu'il y a des choses qui sont possibles avec des équipes de 10 personnes, et donc nous devons aller refaire cela. Et il y a pas mal de projets que nous avons déjà lancés et d'autres qui sont en cours qui seront le résultat de ces efforts également. Votre culture et vos valeurs sont pérennes. La culture est quelque chose que vous ajustez constamment pour vous assurer d'être fidèle à vos valeurs. Et donc par définition il va y avoir une dérive et vous travaillez dur pour la recadrer.

Y a-t-il eu un moment au cours des 10 dernières années où vous vous êtes dit, je dois passer plus de temps là-dessus ?

Oh, c'est certain. Je pense que le COVID a été une telle distorsion dans notre façon de travailler. Fondamentalement, Google a été conçu pour être une culture dans laquelle les gens se voyaient et s'engageaient les uns avec les autres. Perdre cette continuité a donc définitivement impacté notre culture. Nous avons donc fait revenir les gens selon un modèle 3-2, et certaines équipes travaillent au-delà de cela ; j'ai passé du temps à recréer ces connexions. Par exemple, avec GDM, nous avons été intentionnels en créant un espace physique où nous pouvons les rassembler tous dans le même bâtiment à Londres et à Mountain View, et le fait d'avoir pris notre bâtiment le plus récent avec cette structure de toit en forme de tente et d'y avoir mis tout le monde a fait une différence massive.

Avez-vous constaté un changement dans votre capacité à recruter les meilleurs talents ? Beaucoup de grands talents ont créé d'autres grandes entreprises. Y a-t-il eu un changement de ton pour Google en raison de certains des avantages sous-jacents de l'IA ou des changements culturels en cours ?

Le marché des talents traverse ces moments féroces ; l'IA en fait partie. Nous avons la chance d'avoir certains des employés les plus talentueux, nous sommes donc une source. Je suis également fier du fait que des Googlers sont partis pour créer plus de 2 000 entreprises. Il y a un cycle vertueux ; les gens reviennent et nous acquérons des entreprises. Tout cela maintient l'entreprise fraîche. Mais dans le moment actuel de l'IA, écoutez, je pense que nous conservons les talents critiques et nous recrutons. Je regarde toujours le sommet de l'arbre : sommes-nous capables d'attirer les meilleurs chercheurs en doctorat sortant des meilleurs programmes ? La réponse est oui. Il y a des gens qui sont partis et qui sont revenus, j'ai donc un bon sentiment sur la position dans laquelle nous nous trouvons, mais on y travaille dur.

Pensez-vous que cela va changer à l'avenir avec la façon dont nous faisons l'éducation et le rôle que joue l'IA ? Allez-vous être capable d'identifier des talents dès le lycée et à un âge plus précoce ?

Il y a beaucoup de potentiel de changement. Il y a une partie de moi qui pense que peut-être nous avons tous mal compris ce que sont les universités et que peut-être les universités concernent cette communauté et les gens qui se réunissent et échangent des idées. Il peut donc y avoir des éléments intangibles qui les rendent plus précieuses que nous ne le percevons, mais la façon dont j'y pense, c'est que vous allez trouver des talents extraordinaires dans plus d'endroits à travers le monde. Les gens y ont accès avec l'IA, donc vous n'avez pas besoin d'être dans quelques endroits précis pour être ce grand talent. Je pense donc que la nature de cela change. C'est une chose importante à internaliser ; nous parlons souvent de talent, nous avons toujours pu recruter les meilleurs talents du pays, mais maintenant il y a des talents extraordinaires qui émergent dans d'autres parties du monde également. Je pense que c'est quelque chose qu'il ne faut pas perdre de vue.

En prenant un peu de recul, j'ai eu une conversation il y a 10 ans avec Larry Page où il parlait de la transition de Google vers Alphabet. Alphabet allait être cette société holding pour développer la prochaine entreprise au chiffre d'affaires de cent milliards de dollars. Considérez-vous toujours Alphabet comme une société holding ? Est-ce toujours le modèle ou Google est-il le moteur central qui va continuer à évoluer et avoir des activités annexes ?

Je répondrai de deux manières. Nous ne sommes pas une société holding dans le sens où nous ne cherchons pas seulement à investir du capital dans d'autres entreprises attractives. Ce n'est pas ce que nous sommes. À partir d'une base technologique fondamentale, si nous pouvons prendre cette technologie et identifier des problèmes dans lesquels nous pouvons innover et apporter une proposition de valeur différenciée, nous le ferons. La structure est le résultat de cela, ce qui signifie que vous aurez des entreprises qui semblent disparates, mais il y a un fil conducteur commun en dessous d'elles. Waymo va continuer à s'améliorer grâce au même travail que nous faisons dans Gemini et l'IA au fil du temps, tout comme Google Cloud, la recherche, YouTube, Isomorphic, la robotique, etc. C'est la couche unificatrice. Google Cloud est-il une activité de Google ou d'Alphabet ? Nous le segmentons. La marque importe peu ; nous aurons une gamme d'entreprises. Certaines d'entre elles partiront et seront introduites en bourse car c'est la meilleure façon pour elles de progresser. Mais ce à quoi pensent les fondateurs, c'est l'innovation sous-jacente. Nous pensons aux unités du quantique, d'AlphaFold et d'Isomorphic, de la conduite autonome et de la construction du pilote Waymo, et aux entreprises par-dessus.

Est-ce que X joue toujours un rôle important pour stimuler l'innovation et continuez-vous à y investir ?

Oui, beaucoup de ces innovations sont effectivement sorties de X, y compris Waymo et les premières incarnations de Google Brain. Je pense donc que X en tant qu'incubateur nous permet de repousser les limites. Ils réfléchissent à Tapestry, au problème du réseau, tout est enraciné dans l'informatique, la physique et la R&D technologique profonde, et je pense que c'est la base de tout ce que nous faisons.

Pour conclure, je veux vous poser une dernière question. Plus grand regret, plus grande erreur, et ce dont vous êtes le plus fier.

La fierté est évidemment, écoutez, en tant qu'entreprise, il n'y a pas beaucoup d'entreprises qui peuvent repousser la frontière technologique ; on n'entend pas souvent parler d'entreprises qui gagnent des prix Nobel. Ce niveau de R&D fondamentale que nous faisons, puis l'appliquer pour créer des entreprises et de la valeur, j'en suis vraiment fier. Nous sommes assez uniques en tant qu'entreprise de ce point de vue. Il y a beaucoup de petits regrets ; par nature j'ai tendance à regarder vers l'avant et j'apprends des erreurs que nous commettons. Mais il y a des acquisitions dont nous avons discuté intensément et dont nous avons été proches.

Donnez-moi juste un nom.

Je ne veux pas avoir d'ennuis. Peut-être Netflix. Nous avons discuté de Netflix à un moment donné de manière super intense en interne. On traverse ces moments, donc je n'appellerais pas cela des regrets, mais on regarde en arrière et dans un monde d'effets papillon, il y avait des chemins alternatifs, mais peut-être qu'ils sont dans une autre partie du multivers.

Oui. Je dis toujours aux gens qu'ils sous-estiment le rôle que les Laboratoires Bell ont joué dans la stimulation de l'innovation et de la prospérité humaine au début du 20e siècle. Et je pense vraiment que beaucoup de gens sous-estiment le rôle qu'Alphabet joue dans la stimulation de l'innovation à travers tant de voies différentes qui favorisent la prospérité et les entreprises. L'innovation impulsée par Alphabet continue de nous impressionner et de nous profiter à tous. Je tiens donc à vous remercier pour votre leadership et pour votre temps, Sundar.

Merci, David. Un vrai plaisir.