Satya, nous sommes tellement ravis de vous recevoir aujourd'hui, comme vous pouvez le voir.

Vous avez dit que la mission de Microsoft n'est pas d'être cool, mais de rendre les autres cool.

Mais Bob Dylan joue sur le campus aujourd'hui et vous avez fait salle comble plus rapidement que lui, alors nous pensons certainement que Microsoft est cool.

Plus sérieusement, nous vous sommes très reconnaissants de prendre le temps d'être avec nous et nous avons beaucoup de sujets à aborder.

Mais j'ai pensé que nous pourrions commencer par votre enfance en Inde.

Vous avez dit que votre père n'a jamais passé d'examen qu'il n'ait pas réussi brillamment, tandis que votre mère était l'opposé d'une mère tigre.

J'adore ce contraste et je suis curieuse de savoir comment leurs différentes philosophies de vie vous ont façonné.

Tout d'abord, merci beaucoup, Tara, de m'accueillir ici et c'est génial d'être à la GSB. Bob Dylan était mon idole, donc les temps doivent changer.

C'est intéressant. Mon père est décédé le mois dernier et j'ai beaucoup réfléchi à ce que mes deux parents ont représenté pour moi.

Mon père était un économiste marxiste et un fonctionnaire, et il avait un point de vue bien défini sur ce qu'était la vie et la lutte pour l'existence.

Il a raison. Il regardait mes bulletins scolaires et s'étonnait que quelqu'un puisse être aussi mauvais.

Mais heureusement, malgré tout cela, il m'a donné beaucoup de confiance car pour lui c'était un marathon et il sentait que je rattraperais mon retard. Ce n'est pas si difficile.

Ma mère était exactement le contraire ; la seule question qu'elle me posait était de savoir si j'étais heureux.

Je lui disais : qu'est-ce que ça veut dire quand tu lis mon bulletin ? Je ne sais pas si je devrais être heureux ou pas.

En repensant à ma jeunesse à Hyderabad, en Inde, à la fin des années 70 et au début des années 80.

Il est intéressant de noter que trois ou quatre d'entre nous, issus du même lycée dans ce qui était alors un endroit isolé, sont soudainement devenus PDG.

Je pense que la capacité de réfléchir, de poursuivre ses propres passions, d'avoir de l'assurance ainsi que de l'humilité ont été les principaux moteurs de ce qui s'est avéré être un ensemble de choses raisonnables.

Absolument. Oui, il est très clair à quel point vos parents vous ont influencé et une autre influence fondamentale pour vous a été le sport.

Maintenant, mes camarades de classe internationaux et moi étions quotidiennement mystifiés par les références sportives américaines, nous sommes donc très heureux de parler de cricket.

Vous adorez le cricket et vous rêviez de jouer professionnellement. Quelles leçons avez-vous tirées du terrain ?

Tous ceux d'entre nous qui sont d'Asie du Sud sont obsédés par ce sport. C'est à peu près tout ce qui m'occupait pendant le lycée et l'université.

Avec le recul, tous les sports vous apprennent beaucoup et j'estime que le sport d'équipe a un impact énorme sur votre façon de concevoir le leadership.

Je n'oublierai jamais cet incident particulier sur lequel j'ai écrit par la suite.

Il y avait ce gars qui était le capitaine de mon école et qui a fini par réussir assez bien dans le contexte du cricket indien.

Je lançais n'importe comment ce jour-là et il a pris ma place, a pris un guichet, ce qui a été un moment décisif, puis il m'a rendu la balle et j'ai enchaîné avec ce qui a peut-être été ma meilleure séance de lancer.

J'ai toujours réfléchi à la raison pour laquelle il avait fait cela. Bien plus tard dans ma vie, je suis retourné le voir pour lui demander.

D'après ce que je suppose, il a pris une décision de leader. Il a reconnu l'importance de ne pas briser ma confiance.

C'était une décision assez éclairée pour un responsable de lycée et capitaine d'une équipe de cricket.

Une grande part du leadership consiste à prendre des décisions difficiles sur la performance, mais aussi à être capable de comprendre que vous avez besoin de votre équipe et que tout le monde n'aura pas une bonne journée tout le temps.

Cette distinction et ce jugement subtils constituent l'une des parties les plus sous-estimées du leadership.

C'est tellement important. Ce jugement vient en exerçant le muscle de la prise de décision et en apprenant d'elles. C'est l'une des leçons que j'ai apprises.

D'une certaine manière, il renforçait votre confiance en vous faisant...

C'est exact. C'est exact. Vous n'avez donc pas fini par jouer au cricket de manière professionnelle.

Hélas, me voici.

Mais vous avez fait votre chemin vers les États-Unis et peu après vous avez fondé votre propre famille.

Et en lisant votre livre, ce qui m'a vraiment émue, c'est la façon dont vous parlez de votre famille et du rôle qu'elle a joué en apportant de l'empathie dans votre vie.

Pourriez-vous partager avec nous comment le fait d'être parent vous a façonné ?

C'est une part très importante de ce qui a façonné ma vision du monde et celle de ma femme.

Ma femme et moi avons grandi ensemble, avons fréquenté les mêmes écoles et étions tous deux enfants uniques.

À la fin de notre vingtaine, quand notre premier fils était sur le point de naître, nous étions très excités.

Ma femme est architecte et exerçait à l'époque, donc ma préoccupation était de savoir quand Anu reprendrait le travail et comment nous gérerions la garde d'enfants.

Et voilà qu'une nuit, il y a eu des complications et notre fils Zain était né.

À la suite de complications, il souffre désormais d'infirmité motrice cérébrale, de tétraplégie et est atteint du syndrome d'enfermement.

Pendant les cinq premières années, j'ai eu du mal parce que tous les projets que j'avais pour notre vie avaient pris un véritable tournant.

J'ai regardé Anu l'emmener à toutes les thérapies possibles à Seattle, y compris l'orthophonie et l'ergothérapie.

Je me contentais de regarder et de me plaindre de mes propres problèmes.

Puis j'ai réalisé que rien ne m'était arrivé ; quelque chose était arrivé à mon fils et je devais assumer mon rôle de père et faire mon devoir.

Ce fut une leçon dure mais réelle sur la vision du monde à travers les yeux de mon fils.

C'est exactement cela, l'empathie.

C'est inné chez tous les humains. L'empathie est une chose dont nous sommes tous capables.

La vie nous l'apprend de manière subtile et parfois difficile.

Mon dernier entretien chez Microsoft a également été un moment décisif dans ma vie.

Nous utilisions du code à l'écran et l'interviewer a demandé : 'Vous êtes à un carrefour, un bébé tombe et pleure, que faites-vous ?'

J'ai pensé que cela devait être un algorithme de recherche que je n'avais pas appris, une variante du problème du voyageur de commerce.

J'y ai réfléchi et j'ai dit que j'irais dans une cabine téléphonique pour appeler le 911 ; c'était avant l'époque des smartphones.

Il m'a raccompagné vers la sortie et m'a dit que je devais développer mon empathie car lorsqu'un bébé tombe, on le ramasse et on le serre dans ses bras avant d'appeler à l'aide.

J'ai pensé que je n'aurais certainement pas le poste.

Et pourtant, j'ai eu le poste. Je crois que l'empathie a tout à voir avec le travail, même si certains peuvent se demander quel est le rapport avec les affaires.

Je pense que l'innovation consiste avant tout à répondre aux besoins non satisfaits et non formulés des clients.

La capacité d'entrer en contact avec ces besoins provient de votre aptitude à écouter entre les lignes et à extrapoler.

Pour moi, c'est un sens profond de l'empathie. Les gens parlent de design thinking ; le design thinking, c'est de l'empathie.

La vie vous enseigne l'empathie, et l'empathie est la source du succès dans tout programme d'innovation.

Il est inspirant de vous entendre dire que vous pensez que l'empathie est innée, alors que nous vivons dans un monde où l'on a parfois l'impression qu'elle est en déclin.

Je pense donc que votre point sur l'empathie est vraiment pertinent.

C'est une excellente question parce que c'est un mot tellement vaste et que c'est difficile.

Récemment, chez Microsoft, nous avons réalisé qu'il était important pour nous de comprendre les conditions nécessaires pour développer l'empathie.

L'un des mots que nous avons intégrés à notre vocabulaire est le respect.

Si vous ne partez pas d'un sentiment de respect pour les opinions d'autrui, son histoire et ses origines, il est difficile de développer de l'empathie.

Avant de penser à des choses de haut niveau, vous devez vous demander si les bases sont bonnes.

Absolument. Et c'est devenu un élément tellement central de votre leadership chez Microsoft.

Alors, si nous nous tournons maintenant vers Microsoft, avant d'être PDG, vous avez accepté ce poste à la tête de la première véritable activité de cloud de Microsoft.

Et Steve Ballmer vous a apparemment dit que cela pourrait être votre dernier emploi chez Microsoft car si vous échouiez, il n'y aurait pas de parachute.

Cela semble être une grosse pression. Pourquoi avez-vous fait ce saut ?

Steve, qui a étudié ici, avait beaucoup d'idées.

Il n'y est allé qu'un an d'après ce que j'ai compris.

L'other personne qui a étudié ici était Mukesh Ambani. Steve Ballmer présentait un jour Mukesh à Bombay et a plaisanté sur le fait que tous deux avaient abandonné la GSB.

Mukesh n'avait jamais dit à personne qu'il avait abandonné, il y a donc eu un véritable scandale.

Steve voulait que nous prenions cette activité en ligne et que nous fassions des progrès. Susan et moi y avons travaillé pendant longtemps.

Steve avait une idée claire de ce que signifiait réussir. Il a dit que j'apprendrais beaucoup, mais qu'il me licencierait si je ne faisais pas du bon travail.

C'était sa façon de communiquer pourquoi, en tant que PDG, il se souciait de cette activité et quelles étaient ses attentes.

Cette mission particulière a été la plus influente dans ma façon de penser l'informatique distribuée et les modèles économiques émergents.

Faire différentes choses au sein de l'entreprise m'a aidé à grandir pour finir par diriger la société.

J'apprécie que Steve m'ait donné cette opportunité et le message qu'au bout du compte, la performance compte.

Absolument. Saviez-vous à l'époque que cette décision vous mettait sur la voie pour devenir un jour le PDG ?

Pas du tout. La plupart des gens me demandent si j'avais le sentiment que je deviendrais PDG. No.

Aucun d'entre nous, surtout ayant grandi chez Microsoft, n'envisageait même un Microsoft où Bill et Steve ne seraient pas activement impliqués.

Les diplômés des écoles de commerce sont des gens ambitieux, demandant souvent quand ils deviendront PDG.

Mon conseil est le suivant : n'attendez pas votre prochain emploi pour faire votre meilleur travail.

Considérez chaque emploi que vous obtenez comme le plus important. Si vous vous donnez à fond, beaucoup de choses en découleront.

Je ne considérais pas le poste que j'occupais avant de devenir PDG comme une simple étape vers autre chose ; c'était un travail fantastique jusqu'à ce que j'obtienne le suivant.

Et ce poste suivant a finalement été de devenir le PDG de Microsoft.

Lorsque vous avez pris ce poste, vous avez été confronté à des attentes élevées. Microsoft est en difficulté.

Vous succédez, comme vous l'avez mentionné, à Bill Gates et Steve Ballmer, et beaucoup de gens pensaient que le PDG devrait venir de l'extérieur.

Alors, sur quoi vous êtes-vous appuyé à ce moment-là ?

Je suis un pur produit de l'interne ; j'ai grandi chez Microsoft pendant plus de 28 ans.

J'ai reconnu que je prenais la relève de Bill et Steve. Même si Steve n'était pas un fondateur, il en avait le statut.

Bill et Steve ont bâti l'entreprise. En tant que PDG non fondateur, je devais rendre explicites certaines des choses que les PDG fondateurs tiennent pour acquises.

Les PDG fondateurs peuvent porter beaucoup de choses et les transmettre largement en raison de qui ils sont et de ce qu'ils représentent pour l'organisation.

En tant que 'simple mortel' PDG, j'ai senti que je devais raviver ce sentiment de raison d'être et de culture.

La raison d'être et la culture devaient devenir beaucoup plus explicites.

Quand je suis arrivé en 1992, nous parlions de mettre un PC dans chaque foyer et sur chaque bureau. C'était facile à calculer.

À la fin des années 90, nous y étions parvenus dans le monde développé et, depuis lors, nous avions du mal à déterminer la suite.

J'ai senti que je devais revenir à l'origine de l'entreprise. Microsoft a commencé quand Paul et Bill ont construit l'interpréteur BASIC pour l'Altair.

Tout ce qui concerne Microsoft en 2019 peut être retracé jusqu'à nos origines : nous construisons de la technologie pour que d'autres puissent en construire davantage.

J'avais le sentiment que nous faisions les choses par envie. Nous devions revenir à notre identité profonde.

En 2019, chaque entreprise est une entreprise de logiciels. Nous pouvons être un fournisseur de plateformes et d'outils logiciels et avoir une bonne activité.

Je me suis dit : soyons fiers de qui nous sommes, exprimons-le différemment et renforçons-le.

C'est pourquoi nous parlons de notre mission consistant à donner aux individus et aux organisations les moyens d'agir. Nous avons aussi dû travailler sur la culture.

Je me souviens qu'en 98, nous sommes devenus pour la première fois la plus grande capitalisation boursière au monde.

Sur le campus, les gens pensaient que nous étions un cadeau de Dieu à l'humanité. Nous pensions être si intelligents et si bons.

Mais ce n'était pas le cas. C'était une chose temporelle. Ce qui compte, c'est la capacité d'apprendre, de grandir et d'être ancré dans les réalités de nos clients.

C'est pourquoi je voulais une culture qui représente cette organisation apprenante.

Ma femme m'a fait découvrir le livre 'Mindset' de Carol Dweck des années avant que je ne devienne PDG, et cela a eu une influence énorme sur l'éducation de nos enfants.

Ce fut aussi un excellent apprentissage pour moi. J'ai réalisé que la notion d'état d'esprit de croissance s'applique aux individus et aux entreprises comme Microsoft.

Nous avons adopté cet état d'esprit de croissance et nous nous sommes dit : 'Ne soyons pas des monsieur-je-sais-tout ; soyons des monsieur-j'apprends-tout.'

Cela a été une étape utile de notre parcours que de faire de ce mème culturel quelque chose sur lequel nous pouvons avoir un véritable dialogue.

Absolument. Et vous parlez beaucoup de ce changement culturel.

En repensant à ces cinq dernières années, quelle a été la partie la plus difficile à changer, parce que vous avez instauré l'état d'esprit de croissance, vous avez fait toutes ces choses, mais quels ont été les obstacles les plus durs ?

C'est toujours un défi. C'est une chose de parler de l'état d'esprit de croissance ; les gens me disent parfois qu'ils ont trouvé les 10 personnes chez Microsoft qui n'en ont pas.

Le fait est qu'il ne s'agit pas de chercher 10 personnes. Il s'agit pour moi d'être à l'aise pour confronter mon propre état d'esprit figé chaque jour.

Si vous dites que vous êtes une organisation apprenante mais que vous désignez ensuite 10 personnes qui n'ont pas appris, c'est un problème.

L'une des raisons pour lesquelles je sens que nous avons un élan est que je fais attention à ne pas dépeindre cela comme une destination que nous avons atteinte avec certitude.

Chaque jour, nous allons devoir confronter notre état d'esprit figé. Nous serons toujours imparfaits.

Il y aura toujours un fossé entre la culture que nous prônons et l'expérience vécue. Travaillons-nous à combler ce fossé ?

C'est inconfortable dans les affaires, où tout est noté en fonction de votre proximité avec la perfection.

Célébrer l'imperfection est difficile, c'est pourquoi la partie ardue consiste pour le leadership à donner le ton et à mettre ses paroles en pratique.

C'est le véritable défi que de pouvoir mettre en œuvre un changement à grande échelle.

Absolument. Et, vous savez, vous voulez instaurer cette culture de l'état d'esprit de croissance où les gens peuvent prendre des risques, faire des erreurs et en tirer des leçons.

Et vous voulez montrer l'exemple. Quand avez-vous dû le faire sur ce front ?

Chaque jour. Dans un certain sens, il s'agit des décisions concernant la diversité et l'inclusion.

Dire que nous allons progresser est une chose, mais ce progrès doit provenir d'un changement dans son propre comportement.

Prenez l'expérience de la réunion de l'équipe de direction elle-même.

Je me demande constamment si ce que nous prônons dans toute l'entreprise est représenté dans nos comportements, à commencer par le mien.

Nous avons des femmes formidables dans notre équipe de direction. Participent-elles comme n'importe qui d'autre ?

Est-ce que je m'assure que nous les écoutons et qu'elles sentent qu'elles dirigent l'entreprise ? Cette sensibilité n'est pas toujours constante.

Mais je me rappelle l'importance de mettre cela en pratique au quotidien.

Nous avons trois piliers culturels : la diversité et l'inclusion, l'obsession du client, et le fait de rassembler l'entreprise en une seule entité plutôt qu'en comptes de résultat fragmentés.

Tous trois sont faciles à dire mais nécessitent une pratique quotidienne en commençant par moi.

Absolument. Et je pense que la diversité et l'inclusion sont un sujet intéressant car c'est un thème qui peut susciter beaucoup de défensive.

Donc, appliquer un état d'esprit de croissance à ce domaine est particulièrement puissant.

Nous avons reconnu qu'il fallait faire beaucoup de choses ici.

Par exemple, we changed the compensation of our senior leaders, including mine, to ensure this is a huge priority.

La rémunération n'est pas la seule chose qui doit changer, mais c'est une étape importante.

Je n'avais pas réalisé que le fait d'avoir des indicateurs et de les lier à la rémunération était un bon début sur de nombreux fronts.

Nous avons fini par réaliser que chaque promotion de stagiaires qui rejoint Microsoft est plus diversifiée que la précédente.

Mais ensuite, ils regardent autour d'eux et se demandent où se trouve cette diversité dans l'entreprise.

La véritable monnaie de la culture est l'inclusivité, ce qui est la mission principale des dirigeants et l'expérience quotidienne chez Microsoft.

J'en suis venu à reconnaître que le manager de premier niveau a la plus grande influence sur ce qui se passe.

Je me souviens avoir été chef d'équipe chez Microsoft avec cinq personnes qui se demandaient toutes : 'Pourquoi ce gars nous dirige-t-il ?'

Le poste de premier niveau est le plus difficile car vous dirigez de jeunes diplômés qui ont l'impression de pouvoir faire exactement ce que vous faites.

Avec un patron qui demande beaucoup de choses, c'est une cocotte-minute où vous devez accomplir énormément.

Votre attitude et la manière dont vous encouragez ces cinq personnes autour de l'inclusivité comptent beaucoup.

Nous redoublons d'efforts pour soutenir les managers à tous les niveaux afin qu'ils puissent tirer le meilleur de leurs équipes et les aider à se sentir inclus.

Nous avons donc beaucoup parlé de culture. Changeons de sujet et parlons un peu de stratégie, et particulièrement du cloud.

Parce qu'aujourd'hui, nous considérons en quelque sorte le cloud comme acquis, mais quand vous avez pris la relève, c'était encore loin d'être gagné.

Et vous avez fait ce pari audacieux en ancrant la stratégie de Microsoft dans le cloud.

Comment avez-vous rallié les autres à cette vision alors que beaucoup étaient convaincus que cela ne marcherait pas ?

Notre défi avec le cloud était que nous avions une activité très prospère à l'ère du client-serveur.

Il est difficile de regarder le compte de résultat d'une nouvelle activité avec des marges brutes qui représentent le quart de l'activité actuelle et de se dire que ce sera bien.

La rationalité suggère que vous devriez éviter ces types de transitions autant que possible.

Dans la technologie et dans beaucoup d'autres secteurs, ces transitions sont séculaires et inévitables. Comment effectuez-vous cette transition ?

Steve Ballmer, lorsqu'il était PDG, m'a donné la permission et a décidé que nous devions foncer.

Notre mission est de résoudre des problèmes avec trop de contraintes. Un exemple classique est d'avoir une marge bénéficiaire énorme tout en devant construire une nouvelle activité qui remplace l'ancienne.

On attend de vous que vous ayez la même marge bénéficiaire brute, mais ce n'est pas possible.

Quelqu'un, quelque part, doit lever une contrainte, et les leaders font cela. Il a levé la contrainte de la marge brute et nous a dit de conquérir le marché.

Cela nous a permis de faire les choses qui nous ont menés de l'autre côté.

J'ai beaucoup appris de cela. En tant que leader, on doit parfois tenir un double discours. Votre travail est de lever les contraintes et de prendre des risques.

Au cours des premières années, Amy Hood et moi avons décidé de prendre le risque nous-mêmes.

Nous avons évalué nos dirigeants davantage sur la satisfaction client et l'utilisation plutôt que sur le profit ou le chiffre d'affaires.

Ce type de prise de décision est nécessaire pour effectuer des transitions brutales.

Et quand vous regardez en arrière et considérez tout ce que vous avez accompli sur la culture et la stratégie en faisant ce pari audacieux, êtes-vous capable de dire lequel a le plus contribué au renouveau de Microsoft ?

Je crois que les stratégies et les marchés vont et viennent toujours.

Je crois en la raison d'être et la culture comme piliers nécessaires pour réussir le reste.

Dans la tech, si vous ne surfez pas sur une vague d'innovation, il est très difficile de s'en remettre.

La question est : qu'est-ce qui vous donne la meilleure probabilité de saisir ces vagues ?

Ce sentiment de raison d'être est le reflet de ce pour quoi vous êtes naturellement bon en tant qu'organisation ; c'est un avantage comparatif codifié en tant qu'identité.

La culture est ce qui vous permet d'exprimer cette identité avec de nouvelles opportunités.

Je pense que beaucoup d'entre nous dans cette salle veulent utiliser leur carrière pour avoir un impact à grande échelle et vous avez consacré presque 30 ans à Microsoft, ce qui semble inconcevable pour beaucoup d'entre nous.

Ça passe vite. Que pensez-vous de l'intrapreneuriat et de cette idée pour ceux d'entre nous qui souhaitent peut-être travailler dans de grandes organisations pour changer le monde, quel conseil auriez-vous ?

Les petites comme les grandes organisations offrent des opportunités incroyables, mais je vais plaider en faveur d'une grande organisation comme Microsoft.

Si vous voulez avoir un impact à grande échelle — quand je recrute à la sortie de l'université, je dis aux gens : 'Si vous voulez être cool, allez ailleurs, mais si vous voulez rendre les autres cool, rejoignez Microsoft.'

Peu d'autres organisations peuvent avoir un impact dans 190 pays sur la productivité des petites entreprises, l'efficacité du secteur public et la compétitivité mondiale.

C'est de l'échelle à un rythme énorme. Si c'est ce que vous voulez, rejoignez une entreprise comme celle-ci.

Vous devez avoir la sensibilité nécessaire pour travailler avec les autres. C'est une compétence clé.

Pour faire quoi que ce soit d'utile et de grand, tout est question d'équipe, que ce soit à l'intérieur ou à l'extérieur.

Vous devez aussi réaliser que les gens parlent souvent de la structure matricielle et de la complexité des grandes organisations.

Même les petites entreprises ont leur propre structure matricielle, avec les investisseurs, les conseils d'administration et les clients. Vous n'échapperez jamais au fait de travailler avec des gens ou de rassembler des parties prenantes.

L'échelle ne vient que parce que vous avez été capable de rassembler de nombreuses parties prenantes.

Vous dites que nous ne pouvons jamais échapper au fait de travailler avec des gens, ce qui m'amène à ma section suivante sur l'IA.

Vous êtes un fervent défenseur de l'IA et vous croyez que l'IA sera bénéfique pour l'humanité.

Et vous soutenez que dans un avenir régi par l'IA, les traits humains comme l'empathie et la créativité seront plus importants que jamais.

Et pourtant, d'une certaine manière, la technologie nous a rendus moins connectés. Alors, comment voyez-vous l'IA augmenter l'humanité plutôt que de lui nuire ?

Je suis ravi de passer du temps sur vos travaux concernant l'IA centrée sur l'humain ; c'est très important.

Voici comment je l'aborde, avant d'envisager les conséquences imprévues de l'IA.

Je suis très impliqué dans l'accessibilité. Considérez ce que l'IA a fait pour les personnes qui ont besoin d'aide.

Si vous souffrez de la SLA, vous pouvez utiliser le regard pour communiquer. Si vous avez une déficience visuelle, vous pouvez interpréter le monde grâce à la vision par ordinateur.

Si vous êtes dyslexique, la lecture et la compréhension par machine peuvent aider à apprendre à lire à un élève de collège, menant ainsi à une participation à l'économie.

Les capacités de l'IA aident un plus grand nombre d'entre nous à participer pleinement à notre société et à notre économie.

Nous ne devons pas ignorer les conséquences. La première considération est l'éthique de l'IA.

En tant que créateurs de ces plateformes, nous devons améliorer le génie logiciel pour traiter des problèmes comme les biais avant même d'aborder le sujet plus vaste de l'éthique.

Rilke dit que le futur entre en nous et s'y transforme avant de devenir réel.

Puisque ce sont des humains qui créent l'IA, nous avons la possibilité de façonner cette création et la manière dont nous concevons des systèmes avec l'humain dans la boucle.

Nous pouvons décider en tant que société de ce avec quoi nous sommes à l'aise. Je ne veux pas abdiquer cela et avoir l'impression que cela se produit hors de notre contrôle.

Concernant l'emploi, je ne pense pas que ce soit un jeu à somme nulle. Je pense qu'il y aura plus d'emplois.

La question est de savoir comment nous utilisons les leviers économiques et sociaux pour former les gens aux métiers de l'avenir, qui pourraient valoriser des compétences différentes.

Notre société peut fournir un soutien salarial aux enseignants, aux artistes et à d'autres dans un monde où l'IA s'occupe de nombreuses autres tâches.

Je crois que nous développerons des mécanismes pour garantir que nous n'abdiquons pas notre responsabilité de contrôler l'avenir dans lequel nous voulons vivre.

Et étant donné la vision de Microsoft de démocratiser l'IA, vous savez, il y a des inquiétudes sur ce qui pourrait arriver si ces outils tombaient entre de mauvaises mains.

Et vous venez de mentionner de ne pas abdiquer cette forme de responsabilité. Alors, comment choisissez-vous vos partenaires à la lumière de ces préoccupations ?

Nous devons avoir des principes fondamentaux qui définissent ce que nous faisons et avec qui nous travaillons.

La reconnaissance faciale est un sujet qui fera l'objet de cadres réglementaires. À Washington, nous avons participé à la création de cette réglementation.

Avant que la réglementation ne soit en place, nous avons des directives sur l'utilisation appropriée car la maturité des modèles les rend judicieux uniquement pour certains cas d'utilisation.

Nous devrions travailler en sachant que, tout comme il existe une sécurité alimentaire, il devrait y avoir une sécurité de l'IA.

La réglementation viendra, et nous devrions être d'accord avec cela. Nos pratiques et nos données concernant l'état de la technologie devraient éclairer cette réglementation.

Vous abordez donc le sujet de la réglementation et aujourd'hui, il semble que les relations entre les régulateurs et de nombreuses grandes entreprises technologiques soient tendues.

À ses débuts, Microsoft a peut-être mené ses propres batailles, mais aujourd'hui, Microsoft montre l'exemple avec l'ouverture.

Et alors, quel est votre conseil pour les futurs leaders technologiques présents ici sur l'équilibre entre la pression de croissance de l'entreprise et votre responsabilité envers la société ?

C'est une question intéressante. Voici ce que j'ai appris.

Mon collègue Brad Smith a récemment écrit 'Tools and Weapons'. Il a travaillé avec Bill, Steve, et maintenant avec moi, et il a fait partie de notre combat.

Une chose que j'ai retenue de cette époque, c'est que lorsqu'il y a des critiques sur votre travail, il est approprié de se regarder dans le miroir, d'en tirer des leçons et d'apporter les changements nécessaires.

L'examen minutieux des grandes organisations est inévitable ; nous devrions l'accueillir favorablement et en tirer des enseignements.

En tant qu'industrie, nous devons mûrir rapidement car l'impact de la technologie numérique sur la société est très profond.

L'époque où l'on supposait un accès sans entrave sans tenir compte des conséquences imprévues est révolue.

Il est essentiel pour nous de reconnaître à la fois les opportunités et les responsabilités concernant la sécurité, la vie privée et l'éthique de l'IA.

Ce ne devraient pas être des critères de concurrence ; l'industrie doit s'améliorer à grande échelle.

Ce moment est venu et je vois un changement positif, mais c'est un temps de réflexion personnelle et de changement.

Je veux donc revenir sur votre propre style de leadership et vos valeurs.

Et ce qui me frappe, c'est que vous semblez combiner ce sens de soi et cette capacité à rester fidèle à votre style de leadership.

Vous avez même une anecdote où Steve Ballmer vous dit qu'il est trop tard pour être différent, avec d'un autre côté cette réelle croyance en un état d'esprit de croissance.

Et je pense que pour beaucoup d'entre nous à la GSB, il y a cette question : comment rester fidèle à son propre style tout en sachant quand et comment évoluer dans la bonne direction ?

Alors, que pensez-vous de ces deux aspects ?

La capacité de se comprendre soi-même est le voyage d'une vie. C'est un chemin pour découvrir qui l'on est, ce pour quoi on est doué et ce qui nous motive. Ma mère me demandait tout le temps ce qui me rendait heureux, et plus je vieillis, plus je comprends clairement ce qu'elle demandait. Comprendre les autres est aussi le voyage d'une vie. Cela vous aide à être fidèle à votre identité tout en sachant que la satisfaction que vous en tirez vient de votre capacité à compatir avec votre famille ou votre lieu de travail. Nous ne devrions pas être transactionnels au travail. Doug Burgum, diplômé de la GSB, m'a dit un jour que l'on passe plus de temps au travail qu'avec ses enfants, donc le travail devrait avoir un sens plus profond. Ce n'est pas transactionnel quand vous entretenez des relations avec les gens avec qui vous travaillez. Les projets et les technologies passeront de mode, mais vous vous souviendrez des gens et de votre comportement. Je suis proud des personnes que j'ai encadrées et qui accomplissent de grandes choses.

Vraiment. Et vous avez mentionné l'humilité plus tôt et son importance pour vous. Vous avez cette citation qui dit : "C'est quand tout le monde vous célèbre que vous devriez avoir le plus peur." Et je pense qu'on peut dire sans se tromper que les gens célèbrent le renouveau de Microsoft. Alors, comment faites-vous pour que vous et vos équipes restiez les pieds sur terre au milieu de ce succès ?

C'est une excellente question. Le livre de David Brooks, 'The Second Mountain', parle de la première montagne du succès professionnel et de la seconde montagne de la relation au monde et à la communauté. Je pense que c'est là que se trouve Microsoft. Après avoir atteint une capitalisation boursière élevée en 98, il s'agit maintenant de voir où cela mène. Si nous revenons à notre mission, nous devons voir le succès tout autour de nous. Si nous célébrons une petite entreprise au Kenya, une multinationale en Suède ou une entreprise du secteur public en Indonésie, cela nous aide à garder les pieds sur terre. Invoquer ce sens quotidien de la raison d'être est ce qui nous aide le plus.

Merci, Satya. Et je pense que sur cette note, nous allons passer à quelques questions du public.

Bonjour, je m'appelle Tara Karadpir, je suis étudiante en première année de MBA et je pose cette question en collaboration avec mon camarade de classe Jeff Krueger, qui n'a malheureusement pas pu être là, mais nous sommes tous les deux intéressés. Vous avez mentionné que chez Microsoft, vous avez pris la décision de principe de ne pas refuser de technologies aux institutions élues dans des démocraties pour protéger les libertés dont nous jouissons. Cette position, comme vous le savez probablement, contraste avec celle d'un certain nombre d'entreprises technologiques homologues ici dans la Valley. Pouvez-vous nous expliquer votre cadre de décision en tant que PDG pour que Microsoft poursuive des contrats avec le département de la Défense des États-Unis, comme le projet de cloud JEDI au DOD ?

Nous sommes engagés avec un profond respect pour toutes les opinions sur les sujets qui devraient nous préoccuper. Je crois fermement en nos institutions démocratiques. Je crains que les PDG ou les entreprises ne tentent de se substituer à notre démocratie. Si nous n'aimons pas ce que fait notre gouvernement, nous pouvons voter ou prendre une position de principe. Microsoft a eu des litiges sous les administrations précédente et actuelle, comme l'affaire des mandats concernant la vie privée, qui a mené au Cloud Act. Je ne vois pas comment le fait de refuser de la technologie à des institutions élues soumises au contrôle civil aide à protéger nos libertés. Cela ne signifie pas que nous ne devrions pas plaider pour des principes éthiques. Nous devrions nous appuyer sur ces principes et les renforcer.

Bonjour, je m'appelle Prashant, je viens d'Hyderabad et je suis étudiant en deuxième année de MBA.

Superbe ville.

C'est une ville géniale. Ma question est donc la suivante : aujourd'hui, si vous étiez un jeune ingénieur diplômé indien de 22 ans, resteriez-vous en Inde pour travailler dans l'écosystème technologique et des start-ups ou viendriez-vous aux États-Unis, et pourquoi ? Et si vous venez aux États-Unis, comment pouvons-nous tous envisager de contribuer en retour à notre pays d'origine ?

C'est une question intéressante. En grandissant, je n'ai jamais pensé que je quitterais Hyderabad ; je voulais jouer au cricket et travailler pour une banque. Les choses ont changé. L'opportunité en Inde, en Afrique ou dans le reste de l'Asie est grande parce que la technologie numérique est une force démocratisante. Même lorsque les infrastructures sont déficientes, les logiciels peuvent surmonter ces problèmes. Il y a des opportunités partout, mais apprendre dans un endroit comme la GSB est une opportunité que je saisirais. La mondialisation traverse une phase difficile parce que les inégalités au sein des communautés locales n'ont pas été traitées. La prochaine phase de la mondialisation doit favoriser la convergence des opportunités et s'attaquer aux inégalités locales partout. L'innovation qui apporte une croissance équitable est l'opportunité qui s'offre aux diplômés de 2019.

Bonjour, je suis Casey Ulundhoot, en deuxième année de MBA. J'ai aussi travaillé chez Microsoft avant de venir ici. Je pense que je suis peut-être la seule. Équipe .NET, c'est parti !

C'est génial.

Je me demandais simplement, dans votre ascension vers le sommet, quel a été le plus grand ajustement que vous avez apporté à votre style de leadership à mesure que vous progressiez dans l'entreprise ?

C'est intéressant. Le plus gros ajustement a été d'apprendre à jongler entre ce que vous seul pouvez faire et ce que l'équipe peut faire. Le poste de PDG est une fonction multi-parties prenantes. Il s'agit des clients, des partenaires, des employés, des investisseurs et des gouvernements en permanence. Apprendre à gérer ces multiples parties prenantes est le plus grand ajustement que vous faites en grandissant dans une organisation.

Nous allons maintenant revenir à notre traditionnelle séance de questions-réponses rapides et je vais... n'ayez pas peur. Nous changeons un peu les règles cette fois-ci. Je vais vous demander de compléter quelques phrases pour moi. Alors, je me sens le plus énergisé quand...

Je vois quelqu'un de très enthousiasmé par l'impact de ce qu'il fait.

Ce qui m'empêche de dormir la nuit, c'est...

Ce qui me réveille le matin.

Je suis le plus reconnaissant pour...

L'amour et l'affection des personnes que j'ai eu la chance de connaître, de ma famille aux personnes avec qui j'ai travaillé. C'est une telle bénédiction avec le recul.

Le conseil le plus important que je pourrais laisser à ce public est...

Le conseil que Steve Ballmer m'a donné quand je suis devenu PDG : 'Soyez audacieux et ayez raison.' Si vous n'êtes pas audacieux, vous ne ferez pas grand-chose, et si vous n'avez pas raison, vous ne serez pas là.

Satya, merci beaucoup. Ce fut un réel plaisir. Merci.