Aujourd'hui, nous allons entrer un peu dans l'intimité de la Dre Lisa Su, l'une des dirigeantes les plus influentes de l'ère moderne des semi-conducteurs. En tant que présidente et PDG d'AMD, Lisa est largement créditée pour l'un des redressements les plus remarquables de l'histoire de la Silicon Valley. Nous explorerons le parcours d'une véritable bâtisseuse d'industrie, quelqu'un qui a brisé les barrières et redéfini le succès. Lisa est reconnue pour sa clarté stratégique, son profond sens technique en tant qu'ingénieure électricienne formée au MIT, et son engagement acharné envers l'innovation. J'ai eu l'opportunité de travailler en étroite collaboration avec Lisa lorsqu'elle était présidente de la GSA en 2018 et 2019. Durant cette période, nous avons accompli deux objectifs importants. L'un était la création de la GSA Women's Leadership Initiative. Plus précisément, elle a soutenu et financé personnellement le programme GSA University. Et la deuxième réalisation importante a été le pivot de la GSA pour englober les logiciels, les systèmes, les solutions et les services aux côtés des semi-conducteurs, et nous avons fait appel à des leaders clés de Microsoft, Meta, Google et Tesla, pour n'en citer que quelques-uns. Vous aurez l'opportunité d'en apprendre davantage sur la femme derrière les décisions, les doutes, les sacrifices et les moments qui ont façonné son leadership bien avant qu'elle ne soit sous les projecteurs.

Lisa, comment vas-tu ?

Je vais très bien, Jodi.

Bien. C'est un plaisir de te voir. Et tu as eu un salon incroyable ici au CES.

Ce fut une semaine bien remplie, c'est certain.

Oui. Tu es une véritable star ici. C'est certain. Ces deux dernières années ont été incroyables pour toi. Toute ta carrière et ton parcours ont été formidables, mais ces deux dernières années, tu es une grande leader parmi les grands leaders et les gens le reconnaissent vraiment. Tu as préparé et positionné AMD pour être l'un des principaux facilitateurs et bénéficiaires de l'ère de l'IA. En conséquence, tu as été nommée Personnalité de l'année deux fois de suite par le magazine Time. Je pense que tu es la seule personne à l'avoir fait consécutivement.

Eh bien, je dirais avec un groupe. Individuellement en 2024, en tant que groupe d'architectes d'IA en 2025. C'est vrai, donc je suis très fière de vous. C'est vraiment incroyable. Qu'est-ce que ça fait de recevoir ce coup de téléphone, et de le recevoir deux fois ? Et comment s'y prépare-t-on ? Es-tu sur une liste restreinte ? Es-tu au courant ?

C'est drôle que tu dises ça. Je peux honnêtement dire qu'on ne le sait pas. Quand ces choses arrivent, Jodi, je n'aime pas vraiment être sous les projecteurs, mais nous avons certainement beaucoup de passion pour l'IA et ce que l'IA peut faire pour le monde, pour les entreprises, pour les gens. J'aime parler de l'IA et je pense que 2025 a vraiment été une année où les gens ont commencé à réaliser à quel point elle est percutante. C'est amusant d'être dans un endroit où l'on se trouve au centre de la technologie qui est la plus importante que nous ayons vue au cours des 50 dernières années.

Oui, c'est très- alors tu parles beaucoup d'innovation, de technologie et d'IA. J'apprécie donc la confiance que tu m'as témoignée pour parler un peu de ton côté personnel aujourd'hui.

Oui, ça m'inquiète un peu, Jodi. Laisse-moi juste dire ça, mais nous verrons bien.

Je serai gentille. Mais, tu sais, je pense que l'une des principales raisons pour lesquelles j'ai décidé de faire cela est que des personnes comme toi sont devenues de véritables célébrités. Et les gens veulent en savoir plus sur les célébrités. Ils veulent connaître les personnes qui vont réellement avoir un impact sur leur vie et sur le monde. Je pense donc que c'est important. J'apprécie vraiment de me faire une idée de l'histoire personnelle derrière le succès public.

Jodi, tout ce que tu veux.

Merci- d'accord. Nous verrons après, n'est-ce pas ? Bon, je vais commencer par une question un peu difficile à laquelle la plupart des gens auraient du mal à répondre. Comment te présenterais-tu si tu ne mentionnais rien sur AMD, ton rôle ou ton titre ? Qui est la vraie Lisa Su ?

Eh bien, je me décris généralement comme une ingénieure quand je parle à quelqu'un. C'est ainsi que je me décris, c'est ainsi que je me considère. Si je pense à tout ce que j'ai aimé dans ma carrière ou ma vie, il y a tellement de choses qui tournent autour du fait d'être ingénieure, de construire des choses et de travailler sur des produits qui deviennent réalité. Maintenant, le fait que je le fasse chez AMD et en tant que PDG est fantastique et phénoménal. Mais quand on écrit sur ces formulaires d'immigration, on vous demande quelle est votre profession, j'écris toujours ingénieure.

D'accord. Eh bien, c'est un travail bien plus vaste. Quelle part d'ingénierie arrives-tu réellement à faire ?

Pas beaucoup, je dois dire. Ces jours-ci, nous avons des ingénieurs brillants. Nous avons 25 000 ingénieurs chez AMD. Ils font tout le travail difficile. Ce que je peux faire, c'est leur parler de stratégie, de la façon de penser à notre position sur le marché et de certaines stratégies techniques, de certaines décisions plus importantes, mais cela fait longtemps que je n'ai pas conçu de puces, c'est certain.

Mais je suppose qu'au bout du compte, un ingénieur est quelqu'un qui résout des problèmes. Et j'imagine que tu en fais beaucoup chaque jour.

J'aime savoir ce que nous faisons et aider l'équipe à réfléchir. Parfois, l'un des problèmes des ingénieurs est que l'on a presque trop d'informations, et ce que je crois vraiment que nous devons faire, c'est simplifier pour atteindre ce que nous essayons réellement d'accomplir. Quelles sont les choses les plus importantes que nous essayons vraiment de réaliser ? Je passe beaucoup de temps à réfléchir à cela.

D'accord. Donne-nous donc une idée de certaines des expériences, des événements ou des personnes qui ont vraiment marqué la jeune Lisa Su et comment cela a aidé à façonner la leader que tu es aujourd'hui. Peut-être en grandissant, ou même à l'adolescence ou en tant que jeune adulte.

Oui. Eh bien, Jodi, mes parents ont immigré aux États-Unis quand j'étais très jeune. J'avais trois ans. Mon père est venu aux États-Unis pour ses études supérieures et il a emmené la famille. Ce dont je me souviens m'avoir influencée quand j'étais jeune, c'est vraiment juste mes parents, leur éthique de travail et leurs attentes vis-à-vis de ce que leurs enfants étaient censés faire. Cette idée d'être ici aux États-Unis, c'est la plus grande opportunité qui soit, nous voulons garantir cela. Pour mon père, tout tournait autour du fait que nos enfants allaient être excellents en mathématiques et en sciences. C'est à cela que nous passions du temps. En grandissant, on se rend compte qu'on est attiré par différentes choses et, dans mon cas, j'ai toujours eu cette curiosité de savoir comment les choses fonctionnaient. Je raconte souvent comment mon frère avait sa voiture télécommandée qui roulait dans le couloir et un jour elle a cessé de fonctionner, et je me suis dit : c'est vraiment intéressant, pourquoi s'est-elle arrêtée ? Nous l'avons dévissée et nous avons vu qu'un fil s'était détaché. Si nous rebranchions le fil, elle recommençait à fonctionner, et ce fut une telle révélation qu'on pouvait faire ces choses-là. Ce sont des choses dont je me souviens. Je suis allée à l'école à New York, à la Bronx High School of Science avec beaucoup d'autres passionnés de sciences, et j'ai eu l'occasion de passer beaucoup de temps sur des sujets de mathématiques et de sciences.

Étais-tu la personne la plus intelligente de ta classe ?

Absolument pas. Je peux te le dire avec certitude. Je me sentais souvent inférieure aux personnes qui m'entouraient. Par exemple, je rejoignais le club de mathématiques et je me disais : pourquoi n'arrivé-je pas à résoudre ces problèmes de mathématiques aussi vite que ces personnes brillantes autour de moi ? Mais c'était très motivant de fréquenter des gens vraiment intelligents.

C'est vrai. Oui. Et quand tu regardes en arrière, est-ce que certains de tes camarades de classe occupent des postes comme le tien aujourd'hui ? Gardes-tu contact avec certains d'entre eux, suis-tu leur succès ?

Je garde contact avec quelques-uns d'entre eux. Je dirais dans différents domaines. Certains ont créé des entreprises, d'autres ont quitté l'ingénierie pour se lancer dans la finance. Mais oui, il y avait des gens assez inspirants en termes d'intelligence.

Tu es probablement l'ancienne élève la plus célèbre.

Je n'en sais rien, mais je dirais que nous avons chacun suivi notre propre chemin.

D'accord. Et tes parents doivent être si fiers. Que pensent-ils de ta carrière et de la façon dont elle s'est déroulée ?

Eh bien, j'aime raconter cette histoire. Ma mère a été une figure tellement inspirante pour moi. Elle est décédée il y a quelques années, mais ce qui m'a inspirée chez elle, c'est qu'elle est venue aux États-Unis avec mon père, ne parlait pas bien l'anglais, a dû apprendre l'anglais, a dû apprendre comment élever une famille dans un nouvel endroit. Elle a décidé qu'elle allait créer sa propre entreprise. C'était quand nous étions au collège environ. Elle a décidé qu'elle allait créer sa propre entreprise et c'était tout simplement incroyable. La voir bâtir cette entreprise à partir de rien. Ce n'était pas mon père et elle, c'était elle, puis elle a construit au fil du temps une entreprise de plusieurs millions de dollars. Elle faisait de l'import-export depuis Taïwan et l'Asie. De temps en temps, quand je grandissais ou quand j'étais à l'école, elle me disait : 'Un jour, Lisa, tu devrais venir reprendre mon entreprise.' Je disais d'accord. Nous parlions de certaines choses, de ce que faisaient les clients, j'ai appris un peu le monde des affaires de cette façon. C'était à l'époque où j'étais chez AMD ou quand je suis devenue PDG, je pense qu'elle a finalement dit : 'Eh bien, je suppose que tu ne viendras pas diriger mon entreprise.' J'ai dit : 'Maman, pas de problème, nous pourrons toujours parler de tes affaires, mais j'ai quelques trucs à régler.'

Est-ce qu'elle a continué même après que tu sois devenue PDG d'AMD ?

Oh, absolument. En fait, je suis vraiment fière de ce qu'elle a construit. C'est l'une de ces choses où l'on voit à quel point il est difficile de construire quelque chose à partir de rien et de le faire fonctionner. L'entreprise existe toujours et je prends des nouvelles de temps en temps.

C'est très cool. Oui, j'ai eu l'opportunité de rencontrer ta mère et ton père quand tu as gagné ce-

C'est vrai. En fait, quand j'ai reçu le prix Morris Chang, mes parents ont pu assister à la cérémonie. D'ailleurs, cette cérémonie comptait énormément pour eux.

Oh, c'est- c'est génial d'être là. Donc, oui, c'est vraiment amusant. Et tu le méritais tellement cette année-là et je ne sais pas si tu t'en souviens, mais c'était un peu l'année des femmes car tu as gagné le Morris Chang et c'était la première année que nous introduisions également le prix de la Women's Leadership Initiative. C'était donc une excellente soirée.

Alors, d'accord, je voudrais, si tu peux, que tu soulignes quelques points de ta carrière académique et professionnelle et que tu nous guides peut-être à travers ta trajectoire et que tu nous donnes quelques moments forts des décisions que tu as prises et sur lesquelles tu reviens aujourd'hui, qui ont été cruciales pour t'amener là où tu es aujourd'hui.

Eh bien, voyons. Comme je l'ai dit, je suis allée au lycée à Bronx Science, j'ai fait beaucoup de mathématiques et de sciences. J'ai fini par aller au MIT pour mon premier cycle. L'une des choses les plus importantes qui a façonné ma carrière est probablement que j'ai décidé que j'avais besoin d'un travail. Cette idée de, bien sûr mes parents s'occupaient très bien de moi, mais je voulais avoir un travail. Au MIT, il y avait beaucoup d'opportunités de recherche de premier cycle où je pense que j'étais payée environ quatre dollars de l'heure. Ma première mission de recherche de premier cycle a été dans un laboratoire de semi-conducteurs. C'était en fait dans le laboratoire de Hank Smith au MIT, travaillant sur la lithographie par rayons X. Je ne faisais rien de vraiment intéressant. Je prenais des petites plaquettes de deux pouces, je les mettais dans un graveur ionique réactif, j'appuyais sur le bouton et je revenais une heure plus tard. J'étais essentiellement l'exécutante d'un étudiant diplômé. Mais c'était si intéressant pour moi. C'était remarquable. Je les mettais sous le microscope et je regardais les petites lignes, et c'est ce qui m'a vraiment fait entrer dans les semi-conducteurs. Cette idée qu'on pouvait faire ça, et je ne veux pas dire que c'était aléatoire, mais c'était en fait un peu aléatoire. J'aurais pu obtenir un emploi, en fait j'ai fait de la programmation à côté et cela ne me semblait pas intéressant, franchement. Être seule devant un ordinateur ne me paraissait pas intéressant, mais faire partie d'un laboratoire, faire des expériences et voir concrètement la recherche se faire, c'est ce qui m'a d'abord attirée vers les semi-conducteurs. Je dirais que tout au long de mes années d'université, je n'étais pas la meilleure étudiante. J'étais une étudiante correcte. J'avais probablement une moyenne de A-. J'avais quelques A, quelques B, mais je n'étais pas la plus douée scolairement. Mais mettez-moi dans un laboratoire, mettez-moi avec une équipe et donnez-nous un projet avec des objectifs, et c'était super intéressant, et c'est là que j'ai vraiment commencé à m'intéresser à la conception de dispositifs à semi-conducteurs.

D'accord. D'accord. Il est aussi intéressant de noter qu'à un moment donné, au MIT, tu as travaillé pour Analog Devices.

C'est vrai. C'est exact.

Et tu es au conseil d'administration maintenant. N'aimes-tu pas ce genre de boucle bouclée ?

C'était, donc encore une fois, cela fait partie de cette notion de vouloir acquérir une expérience pratique et nous avons donc eu l'opportunité de faire des stages d'été, et Analog était juste à côté de Boston, donc je pouvais rester à Boston et y aller en voiture. J'ai fait trois étés chez Analog et j'ai d'ailleurs fait ma thèse de master en travaillant chez Analog Devices. À l'époque, j'étais tout en bas de l'échelle. Mais Ray Stata est une telle icône dans l'industrie. J'ai donc aimé être là, et puis des années plus tard, rencontrer Ray et qu'il me demande de rejoindre le conseil d'administration d'Analog Devices. Je ne suis plus au conseil maintenant, mais j'y ai siégé pendant un certain temps, c'était du genre : 'Ouah, c'est plutôt cool.' Et en fait, certaines des personnes qui supervisaient mon stage étaient toujours là, à des postes bien plus élevés que lorsque je faisais mon stage. Mais cela vous montre la longévité dans le secteur des semi-conducteurs.

Oui, on doit se pincer en pensant qu'on rencontre quelqu'un qui était probablement son héros quand on était une jeune femme.

C'est vrai. Très cool.

Passons maintenant à AMD. Tu as reçu un coup de téléphone du président d'AMD disant que c'était le moment. Je veux parler un peu de ce concept de recherche sur le leadership appelé 'falaise de verre'. Quand tu reçois l'appel, AMD n'était pas dans une excellente position, c'était une entreprise très fragile. Beaucoup de gens pensaient que peu importe qui prendrait la tête, AMD pourrait ne plus exister dans quelques années. Quand tu reçois cet appel, comment évalues-tu- et au fait, la falaise de verre, comme tu le sais sûrement, est l'idée que les femmes obtiennent des postes clés lorsque les entreprises sont en crise. Cela prépare souvent les gens à l'échec. Comment as-tu évalué s'il s'agissait d'une véritable opportunité ou si on te tendait un piège, ou même si tu te fichais qu'on te tende un piège, peut-être étais-tu si confiante que tu pouvais réussir, et d'où venait cette confiance ?

Oui. Eh bien, Jodi, peut-être juste pour donner un peu de perspective, j'ai passé une bonne partie du début de ma carrière chez IBM et c'est là que j'ai vraiment eu l'impression d'apprendre à être une gestionnaire, une leader et une technologue. Ils ont une telle façon de vous faire passer par différents programmes. Ainsi, tous les deux ans, je faisais quelque chose de différent. Ensuite, j'ai passé quatre ou cinq ans chez Freescale Semiconductor. Quand j'ai rejoint AMD en 2012, je l'ai fait parce que je pensais qu'AMD était une excellente entreprise. Je pensais que c'était une excellente entreprise de semi-conducteurs. Je n'avais pas à l'esprit qu'elle était fragile, franchement. J'avais à l'esprit que j'étais une personne des semi-conducteurs, c'est pour cela que j'avais été formée. J'aimais travailler sur des processeurs haute performance. C'est ce sur quoi j'avais travaillé chez IBM. Freescale était une excellente entreprise, mais c'était plutôt une entreprise de systèmes embarqués. Je voulais donc revenir à la haute performance et je voulais être dans une entreprise où je pensais pouvoir faire la différence. Et j'ai donc rejoint l'entreprise. Maintenant, l'une des choses dont on se rend compte, c'est que parfois on s'engage dans des choses sans savoir exactement dans quoi on met les pieds. Je suis arrivée en 2012 et si tu t'en souviens, à cette époque, la deuxième moitié de 2012 et 2013 a été une période vraiment difficile pour les PC. Plus de 90 % de l'activité d'AMD concernait les PC et le marché des PC traversait une transformation incroyable, et franchement, c'était un gros cycle de baisse parce que les smartphones étaient en plein essor. L'entreprise a traversé des moments difficiles. J'ai donc reçu l'appel en 2014 disant qu'il était temps de devenir PDG d'AMD. Et j'ai dit : 'Absolument oui.' C'était mon job de rêve, c'est ainsi que je le voyais. Je le voyais comme une opportunité incroyable. Oui, il y a beaucoup à faire, mais fondamentalement, les bases de l'entreprise étaient un héritage de haute performance, des ingénieurs phénoménaux, peut-être quelques décisions commerciales et stratégiques qui devaient être prises un peu différemment. Pour en revenir à ton point sur la falaise de verre, je ne savais littéralement pas ce que ce terme signifiait. Je n'en avais aucune idée. La toute première interview que j'ai faite après être devenue PDG était avec le magazine Fortune, quelques mois plus tard, et le journaliste m'a demandé : 'Eh bien, que pensez-vous de la falaise de verre ?' J'ai répondu : 'Quoi ? C'est quoi ça ? Je ne sais pas ce que c'est.' Et donc, je ne l'ai tout simplement pas vu de cette façon. Je n'ai jamais pensé que c'était un travail incroyablement difficile, j'ai juste pensé que c'était une opportunité incroyablement formidable et que j'avais été formée pour cela, alors voyons ce que nous pouvons en faire.

Alors, même quand tu étais chez IBM, savais-tu qu'en fin de compte tu voulais devenir PDG ?

C'est difficile de dire que je savais que je voulais devenir PDG. Je pense que je savais que je voulais aider à prendre les grandes décisions. Ce que j'ai souvent constaté en tant que responsable de l'ingénierie, en tant que leader technique, c'est qu'on peut bien faire beaucoup de choses et qu'il y a beaucoup de décisions techniques à prendre pour commercialiser un produit. Mais si la stratégie fondamentale n'est pas la bonne, alors cela n'a pas vraiment d'importance. J'avais le sentiment que je voulais être à la table pour prendre les grandes décisions. Et j'ai été formée pour faire cela dans les semi-conducteurs. J'adorais IBM en tant qu'entreprise. C'était super difficile pour moi de quitter IBM. Je considère toujours que j'ai grandi là-bas. Mais leur mission dans la vie n'était pas les semi-conducteurs. Leur mission, c'étaient les systèmes, les logiciels et les services. Et je ne pensais tout simplement pas être experte dans ces domaines. J'ai donc dû quitter IBM pour pouvoir pratiquer ce que je fais de mieux.

Pour en revenir au moment où tu es arrivée chez AMD, disons au cours des deux premières années, quelle est l'une des décisions les plus difficiles que tu aies prises ? Peut-être la nouvelle la plus difficile que tu aies dû annoncer au conseil d'administration ou à tes employés ?

Eh bien, je pense que c'était quelques mois après mon arrivée. D'ailleurs, Mark Papermaster, mon partenaire dans tout cela, a rejoint AMD environ trois mois avant moi. Il est venu pour diriger l'ingénierie et moi pour diriger les unités commerciales. Je dirais que nous avons été lancés là-dedans : 'Hé, voyons ce que nous avons ici.' Et je pense que la chose la plus difficile a été de reconnaître qu'il y avait beaucoup de choses à corriger et que cela allait prendre du temps. Quiconque voulait une solution rapide allait probablement être déçu. Aujourd'hui, l'une des choses dont je suis très fière, ce sont nos produits pour centres de données, notre gamme de serveurs est vraiment devenue la norme dans les centres de données. Quand j'ai rejoint AMD, nous avions probablement environ 10 % de part de marché dans les serveurs, mais nous avions une feuille de route absolument pas compétitive. Si nous continuions ainsi, nous aurions systématiquement perdu plus de parts parce que nous avions pris des décisions qui n'étaient pas forcément les bonnes. Et donc, la décision que nous avons dû prendre a été de tout recommencer. Nous avons dû dire : 'Hé, cette feuille de route sur laquelle nous sommes n'est pas la bonne, recommençons, faisons quelque chose de zéro.' Et c'est en fait une décision difficile car ce que nous avons dû dire, c'est que nous devons d'abord descendre avant de pouvoir remonter. Quand j'ai pris mes fonctions de PDG, nous étions probablement à 1 % de part de marché. Nous sommes donc passés de 10 % au moment où j'ai commencé à 1 % en trois ans. Je pense que nous avons terminé l'année dernière à un peu plus de 40. Convaincre les gens que c'était la voie à suivre a nécessité un acte de foi. Mais je pense que cela part de la conviction fondamentale que c'est la bonne stratégie, que ce sont les bons marchés, mais qu'il faut prendre les bonnes décisions techniques et que cela prendra du temps. J'ai dit à mon conseil : 'Écoutez, cela va prendre trois générations et cinq ans.' Et assurons-nous simplement de financer et d'investir correctement afin de pouvoir bâtir cette franchise.

Et qu'en est-il d'une décision où tu as peut-être failli prendre une direction, mais en as pris une autre, et qui te reste à l'esprit ? Pas forcément par regret ou pour t'auto-congratuler d'avoir pris la bonne décision, mais pour montrer la mince marge d'erreur dans la prise de décision ? Ça peut aller dans un sens ou dans l'autre.

Eh bien, il y a beaucoup de décisions techniques de ce genre, Jodi. Je veux dire, l'une des choses que l'on peut dire sur notre métier, c'est qu'on ne sait pas si on prend la bonne décision avant trois à cinq ans. L'une des décisions les plus importantes que nous ayons prises au début a été de nous éloigner de la construction traditionnelle de mise à l'échelle consistant à fabriquer des puces de plus en plus grosses, et nous avons décidé de passer aux 'chiplets', de séparer les éléments et d'utiliser la technologie de conditionnement. Ce n'était pas une décision facile. Je me souviens m'être assise avec Mark et trois ou quatre de nos experts techniques, dont des gens comme Sam Naffziger et Joe Macri, et d'être restée là à se demander si nous allions fondamentalement bifurquer notre feuille de route et si c'était la bonne décision. Parce que ce n'est pas ce que les autres faisaient dans l'industrie. Et je pense que c'était l'une des décisions majeures que nous avons prises. Une autre décision majeure a été de décider de changer fondamentalement notre relation avec GlobalFoundries et d'aller avec TSMC comme principal partenaire de fabrication. Ces décisions vous marquent un peu parce qu'on se dit : 'Ouah, je ne peux probablement pas revenir en arrière sur celle-là.' Mais je pense que c'est ce genre de choses où il est utile d'avoir un bagage technique pour comprendre les compromis.

Oui, je n'imagine pas qu'une entreprise de semi-conducteurs puisse un jour être dirigée par quelqu'un qui n'a pas de solides antécédents techniques.

Je suis d'accord avec toi, Jodi. Je pense que c'est difficile parce qu'au bout du compte, les données ne sont jamais parfaites, n'est-ce pas ? Il faut donc prendre des décisions avec des informations imparfaites.

D'accord. Alors, je veux te poser quelques questions sur le syndrome de l'imposteur. On en entend beaucoup parler, et tu en entends beaucoup parler, des femmes en parlent beaucoup, mais la vérité est que j'ai parlé à plusieurs PDG masculins qui disent l'avoir ressenti et se demander : 'D'accord, quand est-ce qu'on va me démasquer ?' Y a-t-il des moments où tu penses que tu es encore en train de gagner ta place à table ou est-ce que c'est du passé depuis longtemps ?

Eh bien, je pense que si je reviens un peu sur la question que tu as posée sur AMD, le fait que beaucoup de gens se demandaient si nous allions réussir n'était pas un sentiment agréable, je peux te le dire. Ce n'est pas que j'y croyais, mais que ce soit une chose aussi omniprésente n'était pas très inspirant. Je considère que mon travail consistait à faire passer l'entreprise d'une situation pas très reluisante à une bonne entreprise, puis de passer de bonne à excellente, et maintenant d'excellente à la meilleure. Dans chacune de ces phases, on a un état d'esprit différent, mais c'est la même chose fondamentale : ouah, nous avons un tel paysage d'opportunités, mais nous avons encore beaucoup à prouver. Ce n'est pas personnel pour moi. Personnellement, j'ai l'impression d'être assez contente de tout ce que nous avons accompli, mais nous n'avons pas fini. Je veux dire, l'ambition de ce que nous pouvons faire pour l'industrie, pour l'humanité en termes de technologie est encore immense. C'est à cela que je pense.

Alors, as-tu des conseils pour les gens, en particulier les jeunes femmes ? Nous avons évidemment lancé cette Women's Leadership Initiative avec toi, et as-tu des conseils, peut-être spécifiquement pour les femmes, sur la façon de s'en sortir ? Parce que cela peut être un syndrome handicapant, pour être honnête.

Je dirai, Jodi, tout d'abord, que j'adore cette Women's Leadership Initiative. Je suis tellement fière de toi, de la GSA et de tout le conseil d'administration qui l'a soutenue. Je me souviens quand tu es venue me voir avec l'idée et je me suis dit : 'Oui, absolument', et nous l'avons présentée au conseil et tout le monde a été super encourageant. Je suis donc vraiment, vraiment fière du travail que toi et l'équipe avez accompli. Concernant les conseils aux femmes, oui, bien sûr. Je pense avoir des conseils pour les femmes et les hommes, mais le principe de base est qu'il faut avoir un peu confiance en soi. Et la confiance en soi, c'est de se dire qu'on peut résoudre ce problème. Sur le moment, je dis souvent que j'ai appris bien plus des fois où j'ai fait des erreurs et où j'ai complètement foiré que des choses qui se sont bien passées. Parce que je me souviens bien de ces moments-là. Comme je me souviens du premier projet que j'ai vraiment raté, du premier trimestre que j'ai complètement manqué et de la première mauvaise chose que j'ai dite lors d'une conférence téléphonique sur les résultats et que je n'aurais pas dû dire. Je me souviens de ces moments. Je ne me souviens pas de tous les bons moments, mais je me souviens de ceux-là. Et mon conseil aux femmes est qu'il n'y a pas de mal à se souvenir de ces moments, mais il faut en tirer des leçons et reconnaître que chacun d'eux est une expérience d'apprentissage. En général, c'est cela la vie. La vie consiste à continuer d'apprendre. Personne n'est jamais parfait, tout le monde va faire des erreurs, on veut juste prendre plus de bonnes décisions que de mauvaises. Et avoir une infrastructure de soutien qui vous aide à faire cela est important. J'ai eu beaucoup de chance, je pense avoir eu une infrastructure de soutien partout où je suis passée. J'ai eu des patrons, des mentors qui étaient durs mais qui reconnaissaient le talent et le potentiel. On peut donc être vraiment, vraiment dur, puis tendre une perche à quelqu'un. Je pense que c'est ce que font les bons leaders. Donc, oui, je pense que le plus grand conseil que je puisse donner est de ne pas se laisser décourager par les échecs, mais de traiter vos échecs comme une opportunité d'apprendre réellement, de grandir et d'acquérir de l'expérience. Ces jours-ci, je me dis : 'Hé, vous ne pouvez rien me faire car j'ai déjà traversé tout ça.' Et je pense que c'est un niveau de confiance important à construire.

D'accord, alors en parlant de confiance, ton leadership est vraiment sur le devant de la scène publique de nos jours. Tu es donc une véritable célébrité à part entière, c'est certain.

S'il te plaît, ne dis pas ça. Je n'aime pas ça.

D'accord. Mais c'est incroyable de te voir. Je veux dire, nous ressentons tous un sentiment de fierté incroyable de te voir sur scène au CES ou sur CNBC ou ailleurs. C'est vraiment génial à regarder. Mais c'est déjà assez complexe de diriger AMD, qui est l'une des entreprises les plus innovantes au monde, avec l'une des technologies les plus complexes, à l'échelle mondiale, et tu es en plein milieu de cet environnement géopolitique incroyablement complexe. Comment gères-tu cela ? Les PDG de semi-conducteurs s'inquiétaient autrefois de la technologie, des clients, des investisseurs, des employés. Maintenant, vous avez un tout nouveau public : les gouvernements, pas seulement le gouvernement américain, mais les gouvernements du monde entier. Comment pivotes-tu pour assumer ce rôle de conseillère politique ? Comment as-tu dû évoluer en tant que leader ? Et as-tu reçu l'aide de coachs ou de conseillers, de stylistes, tout ce qu'il faut ? Parce que tu es tout le temps sous les projecteurs. Je dois te dire, Lisa, tu es plus belle que jamais, tu rayonnes de confiance.

Tu vas m'embarrasser. Allez, Jodi, tu m'embarrasses.

C'est vrai. C'est vrai. Alors, comment as-tu évolué pour devenir la Lisa Su que nous connaissons aujourd'hui ?

Eh bien, je pense, Jodi, que ce n'est en fait pas si différent des questions de technologie et de business. Je pense que nous devons tous apprendre. J'apprends chaque jour. Et je le pense vraiment. Je suis tout à fait d'accord avec toi. Je pense que si tu m'avais demandé il y a cinq ans si je devais être à Washington, D.C., et si j'y étais une ou deux fois par an, ce serait déjà beaucoup, franchement. Et ça a vraiment changé. Et je pense que d'un côté, l'industrie des semi-conducteurs hésitait un peu à s'impliquer autant parce qu'on se disait : 'Hé, on ferait mieux de rester sous les radars.' Mais la vérité est que je pense que nous devrions voir cela comme une chose très positive pour l'industrie. Notre activité, nos capacités, notre technologie sont si importantes pour chaque gouvernement et chaque pays. Et c'est aussi complexe, n'est-ce pas ? Ce n'est pas comme l'industrie aéronautique ou pétrolière. L'industrie des semi-conducteurs est unique. Nous avons nos propres fluctuations, nos propres cycles d'investissement, qu'il est important que nous nous manifestions et que nous ayons une place à table. Je considère donc que c'est en fait un privilège de pouvoir contribuer à ce niveau. Mais c'est sans aucun doute une expérience d'apprentissage. Et une expérience qui passe par une formation sur le tas. Formation sur le tas où nous avons bien sûr une équipe chargée des affaires gouvernementales, nous utilisons quelques cabinets de conseil, mais il s'agit principalement d'une interaction directe pour raconter pourquoi les semi-conducteurs sont importants. Mon point de vue dans ce cadre est que je ne veux jamais que notre industrie soit perçue comme étant trop corporatiste, ne se souciant que du CHIPS Act, de l'obtention d'incitations ou de ce genre de choses. Je pense vraiment que c'est secondaire. Je pense que la chose la plus importante est que nous soyons perçus comme un partenaire de confiance pour le gouvernement, pour les responsables de l'administration, que nous sommes là pour aider à résoudre le problème collectif, pas seulement celui de notre industrie. Bien sûr, nous voulons que notre industrie soit bien traitée, mais nous voulons résoudre le problème collectif de la garantie que notre technologie soit, tout d'abord, en tant qu'entreprise américaine, nous voulons nous assurer que les États-Unis conservent leur leadership technologique et notre capacité à continuer de diriger, mais nous voulons aussi avoir accès aux marchés mondiaux. La Chine est un marché très important pour nous, tout comme d'autres zones géographiques. Nous devons donc trouver cet équilibre. Mais je pense que la clé pour nous est de veiller à ce qu'en tant qu'industrie, nous nous présentions avec l'intérêt général à l'esprit. Et de ce point de vue, je ne dirais pas que j'adore ça, mais je dirais que c'est une partie importante du travail et, probablement l'année dernière, j'étais à Washington 12 ou 13 fois.

Oh mon Dieu. Alors, quel pourcentage de ton temps penses-tu consacrer non seulement à Washington, mais à y réfléchir et à y travailler ?

Je ne sais pas si j'ai un pourcentage. Je pense que c'est une conversation active, toujours présente à l'esprit. Et d'ailleurs, pour mes pairs aussi. Je pense que nous avons tous pris un rôle beaucoup plus actif pour nous assurer que les gens comprennent notre industrie.

On sait que tu as l'habitude de dire que les leaders se font ou s'apprennent et ne naissent pas ainsi. Mais tu es dans une situation où il n'y a pas vraiment d'enseignants. En fait, Art De Geus m'a demandé de te poser cette question : comment apprend-on quand il n'y a pas d'enseignants ? Quand tu es au sommet de l'innovation, tu fais quelque chose pour lequel il n'y a pas de précédent.

Eh bien, tout d'abord, j'adore Art. Art a été un si bon ami. Et je peux te raconter une histoire sur Art. Quand je suis devenue PDG pour la première fois, il a été le premier PDG à m'envoyer un mot.

Oh, sympa.

Et c'était un mot vraiment attentionné, me félicitant pour le poste et disant : 'C'est le travail le plus solitaire qui soit, mais je suis toujours là si tu veux parler.' Et je m'en suis bien souvenue. Je pense que la réponse est que nous apprenons toujours des autres. Qu'il s'agisse d'un véritable enseignant ou que ce soit vous qui regardiez, je passe beaucoup de temps à regarder ce qui se passe dans l'industrie, à regarder ce qui se passe dans l'ensemble du secteur, à étudier les modèles et à demander conseil aux gens. Il n'est donc pas nécessaire que ce soit un patron. Cela peut même être, en fait je demande même conseil à un certain nombre de nos ingénieurs experts et j'essaie vraiment de. Je pense que la clé pour nous tous dans ce genre de rôles est de les traiter comme un apprentissage continu. Plus nous étudions, et quand je dis étudier, c'est regarder tout autour. L'une des choses que j'ai apprises, Lou Gerstner a été un de mes premiers mentors. Et Lou vient de décéder juste avant la fin de l'année. Alors, toutes mes condoléances à sa famille. Mais je me souviens avoir eu la chance de passer du temps dans son bureau. Et quand je passais du temps dans son bureau en tant qu'assistante technique, c'était au début de ma carrière, j'ai été choquée de voir combien de temps il passait à ne pas gérer l'entreprise. En fait, il passait la majeure partie de son temps à l'extérieur, avec les clients, à lire, il lisait tout ce qu'il pouvait. J'étais sa personne technique, donc je l'alimentais avec tout un tas de tendances techniques et de choses comme ça. Et maintenant je comprends parfaitement parce qu'en tant que PDG, je pense que plus nous recevons d'informations de sources différentes, mieux nous pouvons faire notre travail quotidien. Et il y a beaucoup de gens qui peuvent réellement diriger l'entreprise. Mais je pense que le fait de toujours s'assurer que nous réfléchissons à la question de savoir si la stratégie est la bonne ou s'il y a des ajustements à faire, ce sont les choses que je fais.

D'accord. Et juste pour revenir au commentaire d'Art sur la solitude que peut ressentir un PDG. Évidemment, le leadership est profondément solitaire. Souvent, ce qui se passe, c'est qu'une sorte de chambre d'écho se crée autour d'un PDG parce qu'il veut des gens autour de lui qui le soutiennent. Deux questions par rapport à cela. Comment gères-tu la solitude ? Et deuxièmement, comment t'assures-tu d'avoir des gens qui disent la vérité autour de toi ?

Oui. Eh bien, tout d'abord, je pense que je suis un peu trop occupée pour me sentir seule. On a l'impression qu'il y a toujours du monde autour et nous avons beaucoup de choses en cours. Mais dans ces moments où vous essayez de décider quoi faire ensuite ou si cette stratégie est vraiment la bonne ? C'est vrai. Vous débattez souvent avec vous-même. Est-ce que ça va vraiment marcher ? La façon dont je gère cela, honnêtement, c'est que j'aime vraiment parler aux gens qui sont de véritables experts dans le domaine, car cela m'aide simplement à réfléchir aux problèmes. Et le processus de réflexion étant que vous n'aurez jamais d'informations parfaites, mais plus vous avez de contexte, meilleurs sont les choix que vous pouvez faire dans ce processus.

D'accord. Et tu t'assures d'avoir tes diseurs de vérité autour de toi.

C'est ce que nous faisons. Mais cette question de la chambre d'écho est un problème. C'est pourquoi j'aime aller dans les laboratoires. Quand nous mettons en place des systèmes, j'adore aller dans les laboratoires pour simplement parler aux ingénieurs qui mettent les choses en place afin de comprendre ce qui se passe.

Alors Lisa, qu'est-ce qui n'est pas encore terminé dans ton histoire ? Qu'est-ce qu'il te reste à achever ?

Qu'est-ce qu'il me reste à achever ? Je pense que nous sommes à ce moment incroyable où l'IA est sur cette voie d'accélération. Et il y a des gens qui se demandent encore : 'Est-ce réel ? Est-ce que ça ne l'est pas ? À quel point est-ce réel ?' Et je pense que mon histoire, notre histoire, l'histoire d'AMD, consiste simplement à montrer aux gens la puissance de la technologie et à la libérer véritablement au cours des prochaines années.

D'accord. Alors, qu'est-ce qui t'enthousiasme le plus pour les cinq prochaines années en termes d'IA bien sûr, mais aussi sur le plan professionnel et humain ? Et qu'est-ce qui t'inquiète le plus ?

Eh bien, je pense que d'un point de vue technologique, ce qui m'enthousiasme le plus, et cela n'a pas seulement trait à l'activité d'AMD, c'est simplement ce qui est possible. Je suis vraiment enthousiasmée par l'intersection de ce que la technologie peut faire avec les soins de santé. C'est un domaine, et nous avons tous nos histoires personnelles, mais mon story la plus personnelle est sans doute celle de ma mère et de l'inspiration qu'elle a été pour moi. Elle est tombée très malade il y a quelques années et c'était une situation difficile car je devais voir mon héroïne comme quelqu'un qui avait besoin de tant d'aide. Et j'y ai pris une part active. Elle est restée en unité de soins intensifs pendant environ soixante jours. Personne ne pensait qu'elle s'en sortirait. Mais nous l'avons aidée à traverser cela et elle a vécu encore deux bonnes années après ça. Mais ce que j'ai remarqué dans les soins de santé à cette époque, c'est que c'était si imparfait. Je veux dire, nous avions d'excellents médecins et tout ça, donc je suis reconnaissante envers les médecins que nous avions. Mais ils n'avaient pas les informations de manière intégrée, où vous aviez le cardiologue, le spécialiste des reins et les autres spécialistes, mais sans réelle intégration. Nous ne sommes pas des pièces individuelles, n'est-ce pas ? Nous sommes des êtres humains entiers. Et j'avais vraiment l'impression que la médecine n'utilisait pas la puissance de la technologie. Et maintenant, je vois ce qui se passe avec l'IA et nous ne faisons encore qu'effleurer la surface. Mais je peux voir qu'avec les modèles que nous développons, avec les bonnes informations injectées, il y a une voie où nous pouvons changer substantiellement la qualité des soins que les gens reçoivent, et on l'espère prolonger des vies. Nous avons eu un panel sur la santé sur notre scène au CES et j'en ai retenu que la santé peut être beaucoup plus prédictive quant à savoir qui va avoir un problème. Elle peut être beaucoup plus préventive, ce qui permet de s'en occuper plus tôt. Et je pense qu'elle peut être beaucoup plus personnalisée. Je suis donc très enthousiasmée par cela. Si je ne faisais pas ce que je fais, je n'y connais pas grand-chose en médecine, mais si je ne faisais pas ce que je fais, ce serait quelque chose que je serais vraiment intéressée à explorer parce qu'on réalise que c'est une chose tellement personnelle. Tout le monde a une histoire similaire et on voit à quel point ce que nous faisons peut avoir un tel impact sur la vie des gens.

D'accord. D'accord, j'en ai encore une, une dernière. D'accord, alors tu sais, ton leadership est très symbolique, d'accord, parce que tu es Américaine d'origine asiatique, tu es une femme et, tu sais, tu ne veux pas être connue comme une leader asiatique ou une femme leader, tu veux être connue comme une grande leader, ce qui, encore une fois, est un problème réglé car tout le monde le sait maintenant. Mais quand j'étais en Chine, c'était intéressant, je parlais à ce Zach Dychtwald, dont je ne sais pas si tu sais qui c'est, mais c'est un expert de la Chine, et il racontait que les Chinois tirent une grande fierté de toi et de Jensen parce que vous êtes de descendance chinoise et que vous êtes des leaders mondiaux. Et puis, bien sûr, tu sais que les femmes t'admirent énormément et se disent : d'accord, je peux être une Lisa Su ou au moins je sais qu'il y a un chemin pour y arriver. Alors comment, tu sais, as-tu déjà dirigé différemment parce que tu es la première ou la seule, et peut-être as-tu regardé en arrière en te disant : d'accord, cétait parce que j'étais la première ou la seule ? Ou comment, tu sais, que ressens-tu à l'idée de représenter ces grands groupes de personnes ?

Eh bien, tout d'abord, c'est un honneur que de telles choses soient dites. Je pense qu'il y a peut-être cinq ans, je trouvais que c'était un peu un fardeau, pour être tout à fait honnête, pour les raisons que tu as évoquées. Écoute, au bout du compte, je ne veux pas que quelqu'un dise : eh bien, c'est la meilleure femme PDG. C'est très gentil, mais je préférerais que quelqu'un dise que c'est une PDG phénoménale. Et maintenant, je considère cela vraiment comme un privilège. Et le privilège étant que j'ai tellement de chance d'être là où je suis aujourd'hui. C'est une période incroyable pour la technologie, c'est un rôle incroyable, je travaille avec des gens brillants et nous faisons une différence dans le monde. Si je peux aider d'autres personnes à acquérir peut-être juste un peu de confiance et un peu d'inspiration pour suivre leurs rêves, c'est génial. Et je dirai qu'on voit l'impact très facilement. N'est-ce pas ? L'une des choses que nous avons faites est que le président et la première dame ont lancé ce plan d'action pour l'IA et qu'une promesse d'éducation à l'IA en faisait partie. J'ai donc dit, ça s'est mis en place très rapidement et j'ai demandé à notre équipe : 'Bon, si nous faisons cette promesse, nous allons réellement agir.' Et nous avons organisé un hackathon avec cette organisation Hack Club, qui est une organisation formidable. Plus de quinze mille lycéens ont postulé pour y participer. Beaucoup d'entre eux sont venus dans la Silicon Valley et nous allons en faire d'autres à travers le monde. Et l'équipe gagnante, qui n'avait rien à voir avec moi, d'ailleurs, je n'ai pas voté, je ne savais même pas ce qui se passait, était composée de trois lycéennes qui étaient les meilleures. Elles ont appris à programmer l'IA en un week-end. Et il y avait beaucoup d'autres excellents projets, mais c'est plutôt cool. Donc si nous pouvons utiliser notre plateforme et faire quelque chose qui inspire la prochaine génération d'étudiants, absolument. Maintenant, j'ai l'impression que cela fait partie de mon travail de m'assurer que nous pouvons faire cela.

Eh bien, si être une source d'inspiration fait partie de ton travail, tu l'as bien fait. Merci d'avoir pris le temps aujourd'hui de partager ton histoire personnelle. J'apprécie ton amitié, j'apprécie tout ce que tu as fait pour moi et pour la GSA, c'est très significatif.

Jodi, tu as fait un travail phénoménal pour notre industrie. Alors merci à toi et j'ai hâte de faire encore beaucoup plus de choses ensemble.

Merci. J'apprécie beaucoup.