Une chose que j'admire si profondément chez vous est la manière dont vous restez à la pointe de la technologie. Je pense que vous devez passer beaucoup de temps à lire ou autre, mais vous êtes toujours incroyablement réfléchi et bien informé sur chaque détail de ce qui se passe dans l'industrie. Comment restez-vous ainsi au sommet tout en dirigeant l'une des plus grandes entreprises au monde ?

Wow. Voyons voir. Quelle est la réponse à cela ? Eh bien d'abord, je suis entouré de gens incroyables. Quand je suis allé vous voir, vous étiez entouré de gens incroyables.

Oui.

Et ils ont la générosité de m'enseigner. Il faut donc faire l'effort d'apprendre. Les gens adorent enseigner à ceux qui sont de bons étudiants. C'est pourquoi je m'attache beaucoup à être un bon étudiant. Et, bien sûr, nous sommes présents dans de nombreux domaines, des voitures autonomes à la recherche climatique, en passant par la biologie numérique.

Oui.

Et donc l'immensité, l'ampleur de l'impact que nous pouvons avoir dans le monde est considérable. Mais nous devons aussi apprendre pour être capables de, et donc vous êtes dans une industrie très axée sur la technologie, résolvant et créant des solutions pour les entreprises.

Oui.

Je suis dans une industrie très axée sur la technologie. Il est donc essentiel pour nous deux de comprendre les fondements de la technologie afin d'avoir une intuition de la manière dont l'industrie va évoluer.

Oui.

Vous avez une intuition pour savoir laquelle des technologies est un virage à gauche et laquelle est fondamentale.

Oui.

Pour réaliser que peut-être les premiers travaux que nous avons réalisés avec les modèles génératifs adverses, les auto-encodeurs variationnels, les modèles de diffusion, étaient en quelque sorte cousins les uns des autres.

Oui.

Et réaliser que l'impact de l'un pourrait mener à une percée dans l'autre, ce qui ouvre l'horizon pour des modèles de diffusion désormais tout à fait incroyables. Je pense donc qu'avoir une intuition pour la technologie permet de mieux extrapoler.

Oui.

Et notre capacité à extrapoler et à voir plus loin est vraiment vitale parce que la technologie change vite, mais il nous faut tout de même plusieurs années pour construire une excellente solution. Alors comment, d'un côté, se consacrer à construire quelque chose qui va prendre des années à faire, en le construisant sur une technologie qui change totalement par un facteur de mille toutes les quelques années.

Oui.

Comment faire cela sans en avoir l'intuition ? Je pense donc que le fait que vous soyez si profondément doué en technologie et que vous ayez un grand intérêt et une grande curiosité pour la technologie est essentiel pour diriger une entreprise axée sur la technologie. J'adore cette partie de mon travail, je suis entouré de gens qui ont la générosité de m'enseigner et je dois simplement m'attacher à être un bon étudiant.

Un domaine qui m'intrigue beaucoup aussi est la manière dont vous dirigez l'entreprise. J'ai cru comprendre que vous ne faites pas d'entretiens individuels. Pouvez-vous m'expliquer une partie de ce manuel de gestion classique que vous avez remis en question et fait évoluer ?

Eh bien d'abord, en ce qui concerne la création d'une entreprise, la première chose à faire, comme pour tous les problèmes et Joel vous le faites très naturellement, c'est de partir des principes fondamentaux.

Oui.

Qu'est-ce que cette machine que nous essayons de créer ? Quelles sont ses entrées ? Quelles sont ses sorties ? Dans quelles conditions se trouve-t-elle ? À quoi ressemble l'industrie ? Est-ce une industrie qui évolue rapidement ? Est-ce une industrie bureaucratique ? Est-ce une industrie hautement réglementée ? Quel genre d'industrie est-ce ? Et qu'essayez-vous de construire ? Je pense donc qu'il faut y réfléchir sous cet angle. Il y avait plusieurs choses que je voulais faire avec l'entreprise. Je voulais créer une entreprise qui attire naturellement des gens formidables.

Oui.

Et la raison en est que nous résolvons des problèmes ; la mission de notre entreprise est de résoudre des problèmes informatiques qui sont à peine réalisables. Si un problème peut être résolu par des ordinateurs normaux, nous ne le faisons pas.

Oui.

Nous devons donc aller chercher des problèmes impossibles à résoudre pour des ordinateurs normaux, ou à peine possibles.

Oui.

Vous voulez donc attirer des gens formidables qui veulent inventer cette nouvelle forme d'informatique et l'appliquer à la résolution de problèmes vraiment difficiles.

Oui.

Je veux donc des gens formidables. Deuxièmement, je voulais une entreprise plus petite, pas plus grande. On veut une entreprise aussi petite que possible, pas aussi grande que possible.

Oui.

Elle doit être aussi grande que nécessaire pour bien faire le travail, mais aussi petite que possible. Naturellement, on veut donner du pouvoir aux gens. Si vous voulez une organisation qui obéit au commandement et au contrôle, alors vous en faites une pyramide, tout comme l'ancienne armée, en remontant jusqu'à l'Empire romain. Mais si vous voulez donner du pouvoir aux gens, alors vous voulez la rendre aussi horizontale que possible pour que l'information circule rapidement.

Oui.

Ainsi, pour rendre quelque chose d'aussi horizontal que possible, la première couche doit être bien réfléchie. La première couche se trouve être les personnes les plus expérimentées. Et on pourrait penser qu'ils ont besoin du moins de gestion.

Oui.

Personne ne vient me voir, aucun membre de mon équipe de direction ne vient me voir pour des conseils de carrière. Ils ont réussi et ils s'en sortent très bien.

Oui.

J'ai donc énormément de personnes qui me rapportent directement parce que je n'ai pas besoin de faire d'entretiens individuels. Je n'ai pas à faire de coaching de carrière ; ils sont tous fabuleusement heureux et ils savent ce qu'ils font, ce sont des experts dans leur domaine. Ces tête-à-tête ne sont donc vraiment pas nécessaires. Et s'il y a une orientation stratégique, pourquoi ne le dire qu'à une seule personne ?

Oui.

Vous le dites à tout le monde. Ainsi, après avoir baigné dans les réflexions stratégiques et la formulation de la voie vers l'avenir, le moment venu, je l'envoie simplement à tout le monde en même temps ou je le dis à tout le monde en même temps. Les gens me donneront leur avis et nous l'affinerons. Et parce que l'entreprise est si horizontale et que vous avez tellement donné de pouvoir à l'organisation par la connaissance de l'entreprise et l'accès à l'information, l'entreprise est aussi agile. Il s'avère donc qu'en ayant beaucoup de rapports directs et en n'ayant pas de tête-à-tête, cela a rendu l'entreprise horizontale, l'information circule vite, et les employés sont autonomes, ce qui m'a permis de ne pas faire d'entretiens individuels. Cet algorithme était bien conçu.

Oui.

Et l'architecture est bien implémentée. Nous n'avons pas non plus d'unités commerciales ; nous n'avons pas de divisions ; tout le monde travaille comme un seul homme. Et l'entreprise est structurée de manière à nous permettre de construire au mieux l'informatique accélérée. Si vous me demandiez de faire du poulet frit, nous aurions du mal à faire du poulet frit. Des boulettes de viande suédoises, aucune chance. Mais l'informatique accélérée, très bien.

Je crois que vous avez 40 rapports directs, n'est-ce pas ? Ou quelque chose comme ça.

Oui, quelque chose comme ça. Le défi est de réunir tout le monde. Quand je veux rassembler tout le monde, soit quelqu'un est absent, soit quelqu'un est en vacances, soit quelqu'un fait autre chose.

Oui.

Exactement. Les chances que tout le monde soit assis au bureau sont d'environ zéro pour cent.

Exactement. C'est en fait une chose que j'ai trouvée très intrigante parce que c'est l'un des modèles classiques, n'est-ce pas ? On a une équipe de direction très claire, des réunions d'équipe de direction, et ainsi de suite. C'est quelque chose avec lequel j'ai toujours eu du mal parce qu'on a beaucoup des meilleurs contributeurs individuels et bien sûr, ils devraient être dans cette réunion. Ce ne devrait pas être juste des vice-présidents ne connaissant pas le métier. C'est donc fascinant que vous—

C'est exactement ça. Vous voulez la personne la plus informée ou la plus qualifiée ou qui a simplement eu le plus d'expérience.

Oui.

C'est elle qui a en fait créé le désordre.

Oui.

Ou elle a réellement affronté la situation. Vous voulez la vérité du terrain.

Oui.

Vous voulez la vérité du terrain et des experts autant que possible.

Et vous avez un modèle pour que les gens communiquent leurs priorités absolues. J'ai entendu parler de l'envoi d'un e-mail. De quoi s'agit-il ?

Nous ne faisons pas de rapports d'activité.

Oui.

Et donc je ne lis aucun rapport d'activité. La raison en est que les rapports d'activité sont de la méta-information au moment où vous les recevez, ils sont donc à peine informatifs. Ils ont été distillés et affinés, des biais ont été insérés, et une perspective a déjà été ajoutée ; vous ne regardez plus la vérité du terrain. J'ai donc tendance à apprécier l'information que n'importe qui présente. Vous avez le droit, si vous envoyez un e-mail intitulé 'cinq choses principales', d'y mettre simplement vos cinq priorités — ce que vous avez observé, fait, appris — ce sont juste des choses.

Ah bon ?

Oui, les cinq choses principales. Peu importe ce que c'est. Je viens d'aller dans un super restaurant. Qui ne voudrait pas entendre ça ? C'est une information importante. Je viens d'avoir un bébé. C'est une information importante. Quelles que soient ces choses, les cinq choses principales, vous les envoyez. Si vous les envoyez, je les lirai. J'en lis donc chaque matin probablement une centaine, et je le fais tous les jours.

Et c'est un seul fil de discussion géant auquel tout le monde dans l'entreprise envoie ?

Non, chacun a sa propre version des cinq choses principales et ils l'envoient simplement. Si vous l'envoyez, je le lirai.

Quelles sont vos cinq choses principales ?

Les cinq choses principales ne sont pas censées partir du centre vers l'extérieur. Elles sont censées venir de l'extérieur vers—voilà. Pensez-y comme à l'IoT. Si je prends mes cinq choses principales et que je les envoie, alors j'ai contaminé le système. C'est la raison pour laquelle je ne le fais pas. Mais j'ai mes propres cinq choses principales que je garde pour moi.

Et comment équilibrez-vous cela avec la planification ? Entre les idées qui viennent de la base avec les meilleurs ingénieurs de votre équipe qui décident sur quoi travailler, combinées au fait que parfois vous devez aussi exécuter un plan. Comment équilibrez-vous ces deux choses ?

Tout d'abord, la stratégie n'est pas faite de mots ; la stratégie est une action.

Oui.

Et donc si l'entreprise a un ensemble de stratégies, mais que les actions des gens, leurs cinq choses principales, ne sont pas cela, alors ils n'exécutent manifestement pas la stratégie. La stratégie s'avère donc ne pas être ce que je dis, mais ce qu'ils font.

Oui.

Il est donc très important que je comprenne ce que tout le monde fait. On le fait en prenant simplement le pouls des cinq choses principales de chacun ; on n'a pas besoin de toutes les lire chaque semaine. On échantillonne juste le système de manière stochastique et on sent si l'entreprise va dans une direction sur laquelle nous sommes tous d'accord. Deuxièmement, la planification : nous ne faisons pas de système de planification périodique. La raison en est que le monde est une chose vivante, qui respire, et donc nous planifions simplement en continu.

Oui.

Il n'y a pas de plan sur cinq ans, il n'y a pas de plan sur un an ; il y a juste ce que nous faisons.

C'est vraiment passionnant à entendre. Je pense qu'en exécutant selon les principes fondamentaux et en arrivant à certaines idées, il peut aussi être difficile de faire confiance à son intuition si l'on fait quelque chose qui va à l'encontre du manuel classique. Qu'est-ce qui vous a fait faire confiance à votre intuition sur certaines de ces choses ?

Eh bien, presque tout ce à quoi vous dédiez l'entreprise devrait être raisonné par des principes fondamentaux. Il y a un socle d'hypothèses importantes qui vous ont amené à croire que l'ordinateur doit changer, ou que l'architecture des puces doit changer, ou la façon dont le logiciel est développé, ou comment un centre de données s'est transformé. Un centre de données était autrefois un endroit où nous stockions tous nos fichiers et nous allions les récupérer. Mais chaque entreprise à l'avenir aura plus de centres de données, et l'un de ces centres de données ne sera pas un centre de données, mais une usine.

Exactement.

C'est une usine pour produire de l'intelligence. Les données entrent, elles sont affinées par l'ordinateur, et ce qui en ressort est cette chose invisible, qui est la chose la plus précieuse au monde, appelée intelligence. Et ce bâtiment va faire fonctionner cette chose en continu. Et donc vous et moi, nous allons tous avoir des usines. Comment raisonneriez-vous là-dessus ? Vous remontez le fil. Avant même de vous en rendre compte, vous avez formulé une vision du monde basée sur une réflexion par principes fondamentaux, puis la partie suivante consiste à foncer avec assez de dévouement et de conviction pour pouvoir la réaliser. C'est souvent très dur. Mais si vous avez tort, vous changez d'avis. Et c'est ce qui est vraiment génial dans le leadership moderne. Si je me trompe sur quelque chose, je le dis simplement ; je dis : 'C'était faux, c'était idiot', puis je change d'avis. Et parce que vous vous adaptez et que vous replanifiez littéralement constamment, il est intéressant de voir qu'avec le temps, les gens ne remarquent peut-être même pas que vous vous êtes adapté 17 fois au cours de l'année écoulée ou que vous avez changé d'avis peut-être 35 fois. Si vous ne faites pas ces plans géants sur cinq ans, que je trouve horribles pour la technologie, c'est ridicule. Et ces systèmes de planification continue pourraient peut-être simplement mener à un leadership plus facile.

Une chose qui nous obsédait autant que le produit que nous construisions était l'entreprise que nous construisions. Et je pense qu'il y a très peu d'entreprises qui se concentrent véritablement sur le fait de permettre aux gens de réaliser l'œuvre de leur vie. Et cela a également été une passion clé pour vous. Comment permettez-vous cela ? Quelles sont les choses que vous avez mises en place pour donner aux gens les moyens de réaliser l'œuvre de leur vie chez NVIDIA ?

C'est la mission des dirigeants : créer l'environnement pour les autres, donner aux autres les moyens de réaliser l'œuvre de leur vie. Or, il y a deux façons de faire cela. Le moyen le plus important de réaliser cette mission est de ne pas obliger les gens à faire un travail de commodité. Par exemple, nous ne parlons jamais de parts de marché dans notre entreprise. Pourquoi parler de détenir 23 % de parts de marché alors qu'ils en ont 27 % ? Pourquoi se battre contre les gens pour des parts de marché ? Parce que tout le concept de part de marché dit qu'il y a un tas d'autres personnes qui font la même chose. Et s'ils font la même chose, pourquoi le faisons-nous ? Pourquoi gâcher la vie de ces personnes incroyablement talentueuses pour faire quelque chose qui a déjà été fait ? À moins que nous n'aimions simplement la compétition, ce qui n'est pas mon cas, nous avons tendance à ne pas aller nous battre pour des parts de marché dans des marchés qui sont déjà banalisés. C'est une façon de penser : aller faire quelque chose qui n'a jamais été fait auparavant. L'autre moyen est de le démontrer en quittant des secteurs qui ont été banalisés. Soit par notre propre initiative, soit autrement, nous avons quitté de nombreux secteurs par le passé. Cela démontre donc très clairement à vos employés que nous n'allons pas faire de travail de commodité. La combinaison du choix du bon travail et de l'abandon du mauvais travail est le meilleur moyen de créer ces conditions. Le reste, c'est ce dont vous et moi parlions déjà, à savoir donner du pouvoir aux gens par l'information. Alors que certaines entreprises sont très cloisonnées et que l'information ne circule pas en dehors des organisations, j'encourage notre entreprise à être plutôt transparente. Si vous me posiez une question sur les secrets de notre entreprise, il n'y en aurait pas tant que ça. Et cela donne du pouvoir aux gens. Le reste, c'est la façon dont vous vous comportez au travail. S'il y a un sentiment de hiérarchie dans l'entreprise, alors évidemment ce n'est pas très valorisant. Mais si n'importe qui peut venir dans une réunion et contribuer, y compris un nouveau diplômé, c'est très valorisant. Je pense donc que l'autonomisation est un enjeu majeur.