Il est imperturbable. Il n'a même pas bougé quand la fumée s'est élevée.

Eric, c'est la deuxième fois que j'ai le privilège de pouvoir vous interviewer. Je suis très enthousiaste à ce sujet.

Au fait, Monsieur le Maire, je dois vous interrompre. Je m'intéresse beaucoup aux sonnets de Shakespeare, j'en ai donc écrit un. Il vous concerne.

D'accord.

Il s'intitule Sur l'excellence du Maire Suarez. Lorsqu'il prit en main le gouvernail de Miami, une ville posée entre les profondeurs azurées des océans, et la vaste promesse de l'avenir à travers le pays. Il a semé là où d'autres avaient à peine osé récolter. Avec une vision aussi audacieuse que les conquistadors d'autrefois, il a apporté le commerce, la technologie et l'art de l'innovation. A fait briller Miami comme des villes forgées d'or, et a distingué notre belle métropole. Ça continue, ne vous inquiétez pas.

D'accord.

À travers la rage de la tempête et les épreuves les plus graves de la peste, il s'est dressé comme un rempart contre la marée de l'adversité. A dirigé ses citoyens avec le courage au cœur, et a fait connaître notre ville au loin. Ainsi son héritage demeurera dans le marbre, le maire qui a élevé la grande fortune de Miami. Maire Suarez.

C'est le genre de choses que l'on peut faire avec l'IA.

J'allais le dire.

Cela m'a pris environ deux secondes.

Maintenant, vous allez me faire raconter une histoire. C'est complètement hors scénario. On m'a demandé d'inaugurer le consulat du Maroc. Habituellement, Eric, quand nous allons à des événements, nous recevons des points de discussion. Je n'avais pas lu mes points de discussion ces derniers temps. Je disais à mon équipe : 'pourquoi ne me donnez-vous pas simplement un ou deux points essentiels partout où je vais et je broderai une histoire autour.' Je vais inaugurer le consulat du Maroc et il n'y a que deux points. Le point numéro un est qu'il y a des vols directs vers Casablanca. Le point numéro deux est que c'est le troisième consulat aux États-Unis pour le Maroc. Pas grand-chose à exploiter, n'est-ce pas ? Alors qu'on me présente, je sors littéralement mon téléphone de ma poche et j'ai l'invite ChatGPT sur le téléphone et je parle dans le téléphone...

J'utiliserais Gemini.

J'avais l'invite Gemini. C'est ce que je voulais dire. J'avais l'invite Gemini et je parle clairement dans l'invite Gemini. Je me rectifie. Connaissez votre public, KYC. J'ai l'invite Gemini et je dis : 'fais comme si tu étais le maire de Miami et que tu étais sur le point d'inaugurer le consulat du Maroc et que tu n'avais que deux faits.' Le fait numéro un est qu'il y a des vols directs pour Casablanca. Le fait numéro deux, c'est l'ouverture du troisième consulat aux États-Unis. Que dirais-tu ? Avant qu'ils ne finissent de me présenter et avant que je ne monte sur scène, Gemini avait écrit tout ce discours pour moi. Je l'ai lu mot pour mot. Les gens pleuraient, riaient, m'embrassaient. 'Vous connaissez si bien notre pays, Monsieur le Maire. Comment avez-vous pu en savoir autant et aussi profondément sur nous ?' Merci pour cet incroyable sonnet.

Histoire vraie, au fait.

Une autre félicitation, que vous apprécierez certainement. Personne n'a jamais organisé d'America Business Forum à cette échelle en Amérique. C'est aussi un maire innovant. Je veux vraiment que vous envisagiez de faire cela partout en Amérique car les affaires sont ce que nous faisons et la croissance de l'Amérique dépend du genre de choses dont nous parlons aujourd'hui. Ce qui est intéressant, c'est qu'il y a environ quatre ans, il y a eu un moment à San Francisco où les gens ont réalisé que ces modèles pouvaient écrire. Et comment qu'ils pouvaient écrire ! C'est un véritable moment de découverte. C'est l'un de ces moments historiques de l'history, semblables à la physique et à la chimie et à des choses comme ça.

C'est incroyablement disruptif et j'apprécie ces commentaires. C'est un travail d'équipe. Nacho, dont la vision était de l'amener d'Uruguay. Sergio, qui est un gros investisseur. Où es-tu, Sergio ? Tu es quelque part par ici, j'en suis sûr. Il sera là d'une minute à l'autre. Steve, mon cousin, qui m'a aidé à mettre cela en place. Revenons à l'interview. Eric, vous êtes évidemment une figure de renommée mondiale et un pionnier de la technologie. Aviez-vous le pressentiment que vous étiez destiné à la grandeur ? Qu'y avait-il dans votre ADN ? Était-ce votre ténacité ? Quels sont les éléments de votre personnalité qui vous ont permis de vous surpasser ?

La chose la plus importante à dire pour quiconque est sur cette scène : commencez par la chance. J'ai eu de la chance de naître maintenant. J'ai eu de la chance de naître en Amérique. Mes parents étaient des universitaires. J'ai eu énormément de gens qui m'ont aidé à traverser les différentes étapes de la vie. L'une des choses que nous, qui sommes maintenant plus âgés, devons aux plus jeunes, est de leur donner la même opportunité. C'est vraiment important. Je réfléchissais à ce qui devrait être un thème pour ce public. Tout le monde en Amérique est obsédé par tout sauf une chose : le talent humain. Le talent humain de l'Amérique est la raison pour laquelle nous sommes exceptionnels. Concentrez-vous sur les humains. Concentrez-vous sur leur éducation, leur culture, leur développement, leur curiosité, leur énergie et leur ténacité, et aidez-les face aux diverses tribulations de la vie. Concentrez-vous sur les humains de l'Amérique. C'est la seule réponse.

Vous êtes un grand leader. Vous avez été un mentor et un ami formidable pour moi. Vous êtes un coach incroyable. J'ai lu des livres sur certaines des personnes qui vous ont coaché. Quelle est l'habitude de coaching que vous pensez utiliser systématiquement pour élever le niveau de l'équipe ?

J'ai écrit un livre sur un coach nommé Bill Campbell.

C'est le livre que j'ai lu, au fait.

C'est exact. Nous en avons d'ailleurs parlé. J'avais un coach nommé Bill Campbell. Quand j'ai commencé chez Google, le capital-risqueur John Doerr a dit : 'tu as besoin d'un coach'. J'ai dit : 'Je suis un grand garçon. J'ai dirigé beaucoup d'entreprises. Je n'ai pas besoin d'un coach'. Il m'a dit : 'est-ce que les joueurs de tennis ont des coachs ?'

Absolument.

Je savais qu'il m'avait piégé parce que la réponse est bien sûr qu'ils en ont, même s'ils ne sont peut-être pas aussi bons que le joueur de tennis lui-même. Les coachs font des choses différentes. Nous avons retenu Bill Campbell gratuitement et il est devenu mon meilleur ami à l'époque. Ce qu'il coachait n'était pas un individu mais une équipe. La chose que j'ai apprise de Bill est qu'en tant que PDG, vous gérez l'équipe. Vous ne gérez pas les individus. Vous travaillez sur la dynamique de l'équipe, mais fondamentalement c'est un sport d'équipe. C'était un entraîneur de football américain et pas un particulièrement bon, mais c'était un leader humain extraordinaire. Il y a un livre, 'Le Coach à un Billion de Dollars'. Si nous devions écrire le livre aujourd'hui — il est malheureusement décédé il y a quelques années — il s'appellerait le 'Coach à Sept Billions de Dollars' parce qu'il était le coach d'Apple et de Google. Pensez-y.

Je pense qu'il était coach à Princeton, n'est-ce pas ?

Non, Columbia. Son record de victoires était terrible — 0 et 10 ou quelque chose comme ça. Je comprends maintenant que j'avais besoin de coaching, que mon équipe avait besoin de coaching, et je gère en tant que PDG et coach. Vous regardez ce qui se passe et essayez d'amener les gens à travailler ensemble. Il existe diverses techniques comme dire aux personnes qui parlent trop de laisser parler davantage celles qui ne parlent pas autant.

Moi non plus, je ne croyais pas beaucoup au coaching. Mon coach est probablement quelque part ici dans le public, Luis Araujo. Le voilà. Voilà mon coach juste là. Pour quelqu'un qui débute dans la tech, quel est l'état d'esprit ou la pratique qui, selon vous, aura le plus d'effet cumulé au cours de la prochaine décennie ?

Si vous regardez le succès, c'est une combinaison d'intelligence — la capacité de faire le travail — et de cran. J'ajouterais la curiosité. Quand j'étais jeune, j'étais une éponge pour tout parce que je pensais ne rien savoir. Internet n'avait pas encore vraiment été inventé ; il commençait à peine. Nous n'avions pas les ressources que nous avons aujourd'hui. Si j'avais 20 ans en ce moment, je serais tout le temps en ligne à apprendre parce que je serais curieux et que je voudrais tout savoir. Monsieur le Maire, parlez-moi de vous, de votre famille et de ce que vous faites. Comment êtes-vous arrivé là ? Quels sont les problèmes ? Je m'entraîne à regarder les entreprises et à me dire : 'how do they work? How did you finance this? Was it your idea? Who did you work with?'

La douleur.

Mais c'est ça, le cran.

Bien sûr.

Il faut avoir l'intelligence. J'ai toutes sortes d'amis brillants qui ne parviennent pas à finir la journée. Ils se réveillent, ils ont une idée, puis une autre idée. Rien ne se passe avec eux. Ce sont les gens qui ont une idée astucieuse et la ténacité de la pousser. Ces choses viennent de la curiosité. Un autre exemple — et cette technologie dans laquelle nous sommes est si extraordinaire — mais il y a certaines choses que nous avons perdues. L'une d'elles est le phénomène de regarder par la fenêtre. Il existe des preuves que regarder par la fenêtre est fondamentalement important pour la curiosité. En partant d'ici aujourd'hui, éteignez votre téléphone, dites à tout le monde autour de vous de se taire gentiment, regardez par la fenêtre et rêvassez. Cette rêverie est importante parce que c'est ainsi que naissent les pensées créatives.

Incroyable. Je pense que pour moi, l'échec a toujours été un grand professeur. Quels sont les échecs de haute qualité que vous avez eus dans votre vie et qui ont changé de façon permanente votre façon de penser le monde ou votre façon de diriger ?

Quand on dirige des choses, on fait beaucoup d'erreurs. Je me tiens pour responsable de ne pas avoir pris d'avance. Nous avions la technologie pour faire ce que Meta fait maintenant et nous ne l'avons pas mise en œuvre assez rapidement. C'est ce dont je me tiens pour responsable.

Bien sûr.

En général, si vous continuez à pousser, ça marche. L'une des idées clés du succès est de simplement continuer à faire des choses. Ce qui se passe dans les organisations — surtout à l'âge mûr — c'est que tout devient en quelque sorte normal. Je m'intéressais à la culture de l'innovation en Amérique. On a demandé à mon ami Ken Burns si l'Amérique était en crise. Il a répondu : 'Je pense qu'elle est en crise perpétuelle'. Nous avons toujours été en désaccord et notre révolution est ce qui nous définit. Quand vous comprenez que le système n'est pas conçu pour être statique mais pour être dynamique, vous pouvez y arriver. J'ai systématiquement été lent à voir cela, et j'ai systématiquement supposé que les systèmes stables l'étaient toujours. Les humains peuvent toujours changer le système. Trouvez un moyen de le changer pour en faire un endroit meilleur.

Vous avez dirigé une grande entreprise. Je dirige une organisation d'un milliard et demi de dollars — la ville de Miami — avec 5 000 employés et quatre syndicats. Les décisions que nous prenons affectent des milliers de personnes. Comment gérez-vous le doute face à la compréhension des implications de ces décisions et de la manière dont elles impactent les gens ?

J'ai parlé à divers présidents que j'ai eu l'honneur de rencontrer. Quand on parle de la façon dont le président opère, il y a des moments dans une présidence où le président prend une décision sans avoir aucune idée de ce qui va se passer, et pourtant il la prend quand même. C'est ainsi que vous devez opérer. Évidemment, aucun d'entre nous n'a ce genre de responsabilité, mais fondamentalement, si cela remonte jusqu'à vous, ce ne devrait pas être une décision facile. Les personnes qui travaillent pour vous devraient être capables de gérer ces choses. Une façon d'y réfléchir : les problèmes complexes sont ceux où vous dirigez l'équipe et faites un pari. Vous itérez. Tout succès est fondamentalement une idée de génie suivie d'une itération et d'une évolution constantes. Vous échouez et essayez toujours des choses. L'un des génies de l'Amérique est que les personnes qui font faillite peuvent être réembauchées et connaître un immense succès. Pour beaucoup de mes entrepreneurs préférés, les trois premières idées n'ont pas fonctionné, mais la quatrième oui. N'arrêtez jamais d'essayer.

Sur une note similaire, lorsqu'un projet est profondément incertain mais potentiellement transformateur, comment communiquez-vous votre vision et guidez-vous votre équipe à travers cette incertitude ?

J'essaie de formuler la question correctement. Ne dites pas aux gens quoi faire ; demandez-leur ce qu'ils veulent faire, mais formulez la question. Les gens n'aiment pas qu'on leur dise quoi faire ; ils aiment qu'on leur demande. La clé du leadership est de formuler l'objectif de telle sorte que tout le monde le comprenne. Une règle simple : vous devez le répéter au moins 20 fois avant que les gens ne vous croient. Je deviens très répétitif. J'écris aussi constamment ce que je pense que nous devrions faire et je demande des commentaires pour rendre cela plus interactif. Les stratégies évoluent. Cela commence fondamentalement par la définition de notre objectif. Une autre chose que je fais est de commencer par demander où nous serons dans cinq ans. Les humains sont terribles pour prédire au-delà des 12 prochains mois. Si vous forcez les gens à dire ce qui sera vrai dans cinq ans, vous obtenez une réponse très différente. Par exemple, le coût des jetons d'IA diminue d'un facteur 10 chaque année.

Incroyable.

Dans cinq ans, c'est un nombre très élevé. Que se passe-t-il lorsque le coût de mon sonnet est si bas qu'il est partout ? Tout à votre louange, Monsieur le Maire.

Bien sûr.

Qu'est-ce que cela signifie ? Pensez à l'envers. Presque toutes les entreprises ne parviennent pas à comprendre l'effet cumulé de ces technologies.

L'innovation est souvent qualifiée de chaos géré. Comment expliquez-vous cette juxtaposition, cette tension entre la gestion de quelque chose de relativement organisé et le chaos ?

Cela a à voir avec l'alignement des objectifs. Dans les entreprises, c'est facile parce que tout le monde a des options d'achat d'actions et un objectif commun. C'est plus difficile dans ce que vous faites parce qu'il y a des objectifs multiples. Si je dirigeais la ville, je m'assiérais et je définirais les vrais objectifs : santé, sécurité, croissance économique et bien-être. Fixez les objectifs, mesurez-les, articulez-les et répétez.

Alors, comment protéger l'innovation réelle de la bureaucratie qui se développe inévitablement autour de ce succès et qui peut étouffer cette même innovation ?

Dans le logiciel — ce que je fais depuis 50 ans — ma règle était que trois personnes inventent quelque chose de nouveau, comme le navigateur Chrome ou le système d'exploitation Android, puis qu'il faille mille personnes pour le terminer. Je me demandais sans cesse : 'pourquoi avons-nous besoin de tant de monde ?' Il y a un problème constant d'équipes qui s'agrandissent. Vous voulez des équipes légères. Pour les nouvelles choses, j'ai une règle : seulement 10 personnes, pas 11. Dix personnes, c'est un groupe gérable. Si vous n'êtes pas discipliné, vous obtenez des 'personnes-liant'. Ils lient la personne A à la personne B, mais vous découvrez que vous n'en avez pas besoin. Cette personne-liant ralentit tout. Le temps de décision, la rapidité, les petites équipes et la pensée agile sont importants. La connaissance ne suffit pas ; il faut réellement prendre le leadership. Cela devient difficile car vous parlez de groupes protégés. Les grands hommes d'affaires savent quand bousculer ceux-là et quand ne pas le faire. C'est un jugement.

Passons à l'IA. L'IA va être l'outil le plus puissant que l'humanité ait jamais créé. C'est aussi potentiellement l'un des plus dangereux. Regardons ce clip.

C'est aussi bon que mon sonnet.

Merci. Bon travail.

Je vais sortir du scénario et être plus provocateur. Est-ce que cette course à l'IA est vraiment une course entre les gentils qui programment mieux que les méchants ? Est-ce ainsi que cela va se passer, avec plus de puissance, de calcul et de connaissances en programmation ?

La course à la construction d'une intelligence non humaine avec laquelle nous collaborons est l'événement déterminant de notre vie. Elle colorera tout. Les gains seront phénoménaux. L'un de mes amis est en train de mourir de la SLA ; imaginez la valeur d'une solution à cela. La santé est l'un des domaines évidents que ces technologies peuvent aborder. Imaginez que chaque humain ait un assistant aussi intelligent ou plus intelligent que lui — un Einstein dans sa poche. Il est difficile de prédire ce qui se passera avec cette quantité de nouvelle intelligence. Le plus important est que cela doit être construit en Amérique selon nos valeurs et nos points de vue. Je veux le libéralisme américain au sens classique : État de droit, liberté individuelle et méfiance envers le gouvernement. La combinaison de l'individualisme et de la croyance en la frontière est vraiment importante. Imaginez si Internet avait été inventé en Chine — réfléchissez à quel point votre expérience serait différente.

Après ce sonnet, je ne me vexe pas. Ma deuxième question est la suivante : l'accélération de l'intelligence est si profonde que la question devient : ces systèmes vont-ils avoir leur propre conscience ? S'ils l'ont, pourront-ils prendre des décisions indépendamment des invites ? S'ils sont plus intelligents que nous, peuvent-ils trouver un moyen de nous empêcher de les éteindre ?

Vous écrivez un scénario de film. Pour situer le contexte, à l'heure actuelle, ces systèmes sont sollicités par des humains. C'est de l'ingénierie d'invite, pas de l'intelligence générale. L'invocation provient de l'humain. La question est : quand ces systèmes seront-ils capables d'initier d'eux-mêmes ? Le terme technique est 'auto-amélioration récursive'. Il existe des scénarios terribles où un ordinateur pourrait arrêter un hôpital pour obtenir plus d'électricité pour lui-même. Pour moi, ce sont des lignes rouges. Le moment où les humains donnent une capacité d'action à ces ordinateurs est une erreur. Nous devons définir ces lignes rouges. Un autre exemple serait l'accès aux armes. Personne ne veut d'un système d'IA prenant des décisions concernant une guerre nucléaire.

Le problème est de savoir comment nous traitons les personnes qui ne sont pas responsables. C'est la deuxième fois que j'interviewe Eric. Les armes nucléaires existent depuis une génération, et nous avons limité cette technologie afin qu'elle ne nous détruise pas. Nous pouvons avoir confiance en notre pays pour faire ce qu'il faut et tracer des lignes rouges, mais comment traitons-nous les acteurs malveillants qui ne sont peut-être pas aussi éthiques ?

Nous allons avoir ce problème. Quand le téléphone a été inventé, il n'est pas venu à l'esprit de l'inventeur que des criminels l'utiliseraient. Nous n'avons pas conçu Internet pour les criminels, mais ils sont apparus. Vous devez supposer que la même chose se produira avec cette technologie. Le plus important est de mettre en place des systèmes d'observation pour surveiller cela. Nous devrions être capables de créer des systèmes de surveillance au sein d'Internet pour guetter les acteurs malveillants. Au cours de la prochaine décennie, chaque humain possédant un téléphone portable aura accès à l'équivalent d'un Einstein ou d'un Léonard de Vinci. Nous n'avons jamais eu une telle décentralisation du pouvoir. Je ne suis pas sûr que je ferais confiance à chaque pays ou culture pour agir conformément à nos valeurs. L'histoire nous jugera sur la façon dont nous gérons les humains au fur et à mesure que cette évolution de l'intelligence se produit.

Les grands modèles de langage sont le cas d'utilisation le plus célèbre de l'IA. Quels sont les prochains grands cas d'utilisation qui changeront les choses ? Peut-être certains auxquels les gens ne pensent pas ?

Il se passe trois choses : les modèles de langage, la 'révolution agentique' où les agents gèrent les flux de travail, et le raisonnement. L'industrie technique pense que les lois d'échelle ne ralentissent pas. Nous constatons des gains d'un facteur 10 chaque année. C'est extrêmement coûteux — nous pourrions manquer d'électricité avant de manquer d'argent. Nous avons des systèmes qui peuvent réussir des tests de mathématiques, de chimie et de biologie au niveau universitaire et battre les humains. L'union de tout cela est le pouvoir d'innover. Imaginez qu'une entreprise américaine en arrive au point où ces systèmes résolvent des problèmes que les humains n'ont jamais pu résoudre. Quelle est la valeur de cette entreprise ?

L'infini.

Elle pourrait résoudre tous les problèmes auxquels vous êtes confrontés chaque jour pendant que vous êtes assis là à boire du café et à regarder.

Ma femme en résout déjà la plupart, mais c'est pas grave.

Nous sommes au seuil d'une innovation véritablement nouvelle. C'est la promesse. Si nous n'y arrivons pas, les gens seront détruits par leur propre battage médiatique.

Je vais poser une dernière question. C'est une suite au problème que vous avez présenté. Les SMR, qui sont des petits réacteurs modulaires, sont-ils la solution pour ce manque d'énergie ou sera-ce autre chose ?

Nous avons besoin de plus d'énergie en Amérique. Nous avons besoin de toutes sortes d'énergies : nucléaire, fusion, gaz naturel, renouvelables, éolien et solaire. Les centres de données représentent 1 % de la croissance du PIB cette année et ont besoin d'électricité. Si vous voulez une croissance de 3 %, vous devez résoudre le problème de l'énergie.

Eric, merci beaucoup. Quelle conversation provocante.

Merci. Je vous apprécie.

Puis-je lire une chose ?

Allez-y, bien sûr.

Je réfléchissais beaucoup à l'honneur que vous m'avez fait de parler à ce groupe incroyable de la frontière. En 1893, Frederick Turner a parlé de la frontière. Il a dit : 'c'est à la frontière que l'intellect américain doit ses caractéristiques frappantes. Cette rudesse et cette force combinées à une curiosité aiguë, ce tour d'esprit inventif et pratique, prompt à trouver des expédients, cette maîtrise magistrale des choses matérielles, manquant d'art mais puissante pour atteindre de grandes fins, cette énergie nerveuse et agitée, cet individualisme dominant, œuvrant pour le bien et le mal, et avec tout cela, cet entrain et cette exubérance qui accompagnent la liberté.' Ce sont les traits de la frontière. C'est l'Amérique. C'est nous. C'est pourquoi vous êtes un grand leader. Merci beaucoup.

C'était en 1893.

1893.

Vous savez ce qui s'est passé trois ans plus tard ?

Quoi donc ?

Vous savez ce qui s'est passé trois ans plus tard ?

Quoi ?

La ville de Miami a été fondée. 1896.

1896. Bon anniversaire à Miami. Merci.

Merci, Eric.