Sundar, bienvenue de nouveau à Stanford.

C'est un plaisir d'être ici et c'est agréable d'être de retour physiquement avec des gens dans la salle, donc c'est génial.

Oui, et comme vous pouvez le constater, mes camarades de classe et moi sommes ravis que vous soyez ici avec nous aujourd'hui. Et cette conversation est très spéciale pour moi parce que votre histoire me touche de très près. Comme vous, mon père est originaire du sud de l'Inde. Il est ancien élève de l'IIT et a immigré ici il y a environ 30 ans avec courage et détermination. Il est juste ici dans le public.

Ravi de vous voir.

C'est un modèle pour moi et vous l'êtes aussi. Alors, vraiment merci d'être ici.

Oh, le vrai plaisir est pour moi. C'est très nostalgique. Je disais justement à John que j'ai vu un terrain de volley-ball à l'extérieur. Stanford a marqué la fin de ma carrière de volley-ball débutante en venant ici et en voyant à quel point les gens étaient bons, mais c'est vraiment agréable d'être de retour.

Beaucoup de talent par ici. Lorsque vous êtes devenu PDG de Google pour la première fois, cela a fait grand bruit. Votre page Wikipédia a fait l'objet de plus de 350 modifications dans la seule semaine où vous êtes devenu le dirigeant. Avez-vous vu certaines de ces modifications ?

Le conseil que j'aurais pour vous tous est de ne pas lire ce que l'on dit sur vous en ligne.

Eh bien, nous avons pensé que ce serait un bon moyen de commencer la conversation en examinant certaines de ces modifications Wikipédia, certaines de nos préférées avec l'édition Faits contre Fausses Nouvelles de votre page Wikipédia. Tout d'abord, quelqu'un a prétendu que vous aviez décidé de rejoindre l'IIT au jeune âge de 8 ans. Fait ou intox ?

Je pense que c'était faux. Mes parents en avaient assez de moi. Ils m'ont envoyé à l'école quand j'avais environ deux ans et demi, à la maternelle. J'étais assez jeune quand je suis arrivé à Stanford, mais ce n'est pas vrai.

En même temps, tout le monde voulait vous revendiquer comme venant de sa ville natale et de son lycée. Il y a donc pas mal de modifications sur votre page concernant le lycée d'où vous venez. Où êtes-vous allé ?

Il y a deux écoles qui sont correctes, mais l'école finale est Vana Vani, qui se trouve à l'intérieur du campus où votre père est allé à l'université. C'est donc là que je suis allé à l'école.

Wow, d'accord. Donc la personne qui a dit que vous aviez suivi l'école à la maison avait définitivement tort.

Je ne pense pas avoir fait l'école à la maison, sauf si cela impliquait de jouer au cricket. Je n'ai pas fait l'école à la maison.

Eh bien, sur cette note, étiez-vous le capitaine de votre équipe de cricket du lycée ?

J'aurais adoré l'être, mais j'en étais assez loin, oui.

Dans une autre vie, dans une autre vie.

Dans les métavers, oui.

Vous parlez ma langue. Maintenant que nous avons écarté la fiction, nous pouvons passer à certains faits. Vous avez grandi en Inde avec un accès limité à la technologie, et quand vous avez découvert les technologies, cela a eu un impact profond sur vous. Comment êtes-vous passé d'un enchantement initial pour la technologie au fait de consacrer votre carrière à l'accès à la technologie pour tous ?

En grandissant, pour moi, chaque transition technologique était très marquante, même enfant, parce que je devais attendre longtemps pour cela. Nous étions sur une liste d'attente pour un téléphone à cadran. Il a fallu cinq ans pour être sur la liste d'attente et obtenir le téléphone. J'allais chercher les résultats des analyses de sang de mes grands-parents et c'était un trajet d'une heure aller-retour à chaque fois. On allait jusqu'à l'hôpital et on nous disait que ce n'était pas prêt aujourd'hui, revenez demain. Puis ce téléphone est arrivé et je pouvais appeler et ils me disaient si les résultats étaient prêts ou non. Pour moi, c'était super profond. Et les gens qui venaient chez nous pour passer des appels, j'ai vu comment cela créait un sentiment de communauté. J'ai donc toujours eu ce sentiment vif de la façon dont la technologie peut faire une différence profonde. Une grande partie de ce que j'ai essayé de faire est d'apporter cet accès à la technologie. J'en ai eu beaucoup plus quand je suis arrivé à Stanford. Marcher jusqu'au Sweet Hall à l'époque et voir des rangées d'ordinateurs a changé ma vie. J'ai été très inspiré par le projet One Laptop per Child de Negroponte. Même aujourd'hui, une grande partie de ce que je peux faire chez Google, que ce soit fabriquer des téléphones moins chers via Android, amener le prochain milliard de personnes en ligne, ou les Chromebooks et essayer de fabriquer des ordinateurs portables abordables, tout cela touche de près à cette mission. Absolument.

Oui, et je peux voir à la façon dont vous parlez de la technologie qu'elle a eu cet impact sur vous. Et cela s'est également manifesté dans vos études. Vous avez obtenu votre diplôme d'ingénieur à l'IIT, puis une maîtrise ici à Stanford en ingénierie et vous étiez sur le point de poursuivre une carrière dans le milieu universitaire et d'obtenir votre doctorat. Clairement, ce n'est pas la voie que vous avez fini par prendre. Qu'est-ce qui vous a fait changer d'avis ? Pourquoi avez-vous décidé de quitter le milieu universitaire à l'époque ?

J'ai encore de temps en temps une conversation avec mon père. Je pense que je l'ai un peu déçu en n'obtenant pas ce doctorat. Mais je suis littéralement venu dans la Silicon Valley. Pour moi, c'était au sens propre. C'était l'endroit où les semi-conducteurs étaient construits. Je suis venu ici pour le silicium de la Silicon Valley. J'étais étudiant en doctorat en science des matériaux. J'étudiais la physique des semi-conducteurs et c'est définitivement ce que je pensais faire. Quelques choses. L'une est que j'étais entouré d'autres étudiants diplômés qui avaient travaillé sur ce qui était à la mode à l'époque : les supraconducteurs, ce qu'on appelait les supraconducteurs à haute température critique. J'ai réalisé que beaucoup d'entre eux y avaient passé leur vie et que cela ne s'était pas concrétisé. Et cela m'a fait réfléchir. Je pense que c'est quelque chose auquel vous êtes probablement tous confrontés en étant dans la Valley, il se passe tellement de choses à l'extérieur. Il y a beaucoup de choses qui appellent à l'extérieur. Et j'étais donc définitivement intéressé par cela. J'avais des raisons financières de chercher un emploi. La combinaison de tout cela m'a poussé à sortir et à aller dans l'industrie. Excellent moment d'apprentissage. L'industrie des semi-conducteurs est extraordinairement cyclique. Au cours de ma première année, dans l'entreprise où je travaillais, nous avons embauhé 3 000 personnes et l'année suivante, nous avons licencié 1 700 personnes. On sort donc et on passe par cet apprentissage de la vie. Mais c'était aussi les débuts d'Internet. Voir la promesse qu'Internet offrait et la relier à ce que je voulais faire est ce qui m'a conduit à retrouver mon chemin vers Google. Je suis allé en école de commerce en cours de route, pas ici mais dans une autre excellente école, et j'ai fini par revenir dans la Valley.

Oui, il semble que vous ayez vu le changement rapide de la technologie en dehors du milieu universitaire.

Oh, oui. Stanford elle-même est un endroit spécial. Je pense que la plupart des professeurs ici sont très—c'est une relation très symbiotique qui, j'ai toujours pensé, est unique parmi de nombreux endroits dans le monde. Donc, en étant sur le campus, vous avez une bonne idée de ce qui se passe à l'extérieur. Et en allant dans l'industrie ici, vous avez vraiment le sens du dynamisme. Nous le tenons pour acquis, mais alors que je voyage à travers le monde, la plupart des gens à l'extérieur essaient de comprendre comment la Valley fonctionne et comment faire mieux. C'est donc un endroit extraordinaire.

Oui, et beaucoup d'entre nous ici sommes dans une période transitoire de notre vie, cherchant dans quelle industrie nous voulons aller et avoir un impact. Vous êtes chez Google depuis maintenant un bon moment, 20 ans, et vous avez fait face à plusieurs carrefours au cours de votre carrière. Parfois, choisir de quitter une industrie est aussi difficile que de choisir d'y rester. Qu'est-ce qui vous a poussé à rester chez Google au cours des 20 dernières années ?

Ça a été très prenant, en partie à cause de cela, et c'est un endroit extraordinaire. Je pense que l'étendue des talents que l'on voit, le genre de projets auxquels on est exposé—on est à la pointe de tout. Je ne suis pas surfeur, mais j'utilise cette analogie, je ne sais pas pourquoi. J'ai essayé quelques fois et j'ai échoué. Mais on a l'impression de surfer et d'être toujours à la pointe de quelque chose. J'apprécie donc vraiment cela. Et une grande partie de cela est que, si vous regardez nos produits, la recherche fonctionne partout dans le monde. Nous sommes fiers de la fournir et elle est accessible à tous tant qu'ils ont un ordinateur et une connectivité, que vous soyez ici à Stanford ou un enfant dans l'Indonésie rurale, Google fonctionne pour vous. Et c'est la philosophie que nous appliquons à l'ensemble de nos produits, que ce soit Gmail, Maps ou YouTube. Nous pensons donc à l'échelle, à la capacité d'atteindre les gens et de rendre la technologie plus accessible. C'est ce que je voulais faire de ma vie et c'est donc un privilège de le faire.

Oui, et ce ne sont pas les produits sur lesquels travailler qui manquent.

Non, il n'y en a pas de manque. Parfois trop chez Google, mais c'est une autre histoire.

Oui. L'un des premiers produits sur lesquels vous avez travaillé était Chrome. Vous avez dirigé l'équipe et, au départ, il y a eu quelques réticences. Coûts de développement élevés, concurrents dans le secteur. Mais vous aviez la conviction que le navigateur était la voie à suivre. D'où venait cette conviction et comment avez-vous convaincu les sceptiques que Chrome était l'avenir ?

À l'époque, Eric Schmidt était notre PDG, et je me souviens qu'il s'est mis en colère une fois parce qu'il avait réalisé que nous essayions de construire un navigateur et il s'est exclamé : 'Savez-vous ce qu'il faut pour construire un navigateur ?' Il avait vécu les guerres des navigateurs et il hésitait à ce que nous le fassions. En partie, comment ai-je fait ? Je ne l'ai pas dit aux gens pendant un certain temps. J'avais juste une petite équipe qui travaillait dessus. Et ce n'est que lorsque nous avons eu quelque chose à montrer, que nous avons eu la chance de montrer le produit, que les gens été enthousiasmés. Mais c'est une bonne leçon. Je pense que si vous avez un groupe de personnes dévouées et passionnées, vous pouvez accomplir—même moi, je n'aurais pas pu prévoir ce que cela deviendrait finalement, mais cela montre le pouvoir d'un petit groupe de personnes dévouées et le fait de ne pas connaître les probabilités de réussite de ce sur quoi on travaille. Je pense que les deux aident.

Oui, et on peut évidemment voir la direction dans laquelle Chrome s'est développé pour devenir l'un des navigateurs les plus populaires aujourd'hui. Et vous avez vraiment vu Google passer de l'avant-IPO à l'entreprise de mille milliards de dollars qu'elle est aujourd'hui. C'est un défi de faire croître une organisation de cette taille. Au fil des ans, que pensez-vous que Google a bien fait en se développant ?

C'est une chose complexe que de faire croître une entreprise. Je dirais qu'il y a des choses que nous avons bien faites. La première chose qui m'a frappé chez Google quand j'ai rejoint l'entreprise, c'est que c'était un endroit très différent, très optimiste. C'était un endroit rare où, si vous marchiez dans les couloirs et parliez aux gens et aviez des idées, les gens les développaient. La plupart du temps, les gens essaient de vous dire pourquoi les choses ne fonctionneront pas. J'ai senti que l'esprit était différent. Les gens vous disaient : 'Oh, c'est une excellente idée, vous pourriez le faire de cette façon et ce serait mieux.' Cela m'a donc frappé—cet optimisme quant au fait que l'on peut innover, améliorer les choses et résoudre des problèmes. Je pense que c'est un esprit que j'ai essayé de porter maintenant, et cela demande beaucoup de travail. Il faut encourager l'innovation. L'une des choses contre-intuitives est que les entreprises deviennent plus conservatrices à mesure qu'elles grandissent. Vous avez beaucoup plus de liquidités et de ressources, mais les entreprises ont tendance à devenir plus conservatrices dans leur prise de décision. Encourager l'entreprise à prendre des risques et à innover, accepter l'échec et récompenser l'effort, pas les résultats. C'est très difficile à faire dans une organisation. Les gens ont tendance à récompenser les résultats, ce qui signifie qu'avec le temps, l'organisation devient plus conservatrice, prend des paris plus sûrs, et ainsi de suite. Une grande partie de la croissance consiste à s'assurer de préserver les bonnes choses que vous aviez au début, et cela devient plus difficile à mesure que l'entreprise grandit ; vous devez y travailler plus dur. Je pense qu'une grande partie de ce que nous essayons de faire est de maintenir cette culture de l'innovation technologique, de la création de produits et du lancement de projets. C'est l'une des nombreuses choses.

Oui, et maintenir cette culture à mesure que l'entreprise grandit n'est pas facile. C'est une entreprise difficile. Quels ont été certains des autres types de problèmes de croissance que vous avez vus chez Google au cours des dernières années ?

Certainement beaucoup. Quand vous êtes une petite entreprise—pensez à la taille de l'école de commerce—vous avez tous un contexte partagé ; vous comprenez mieux ce que les autres traversent et vous avez donc un meilleur contexte sur tout ce qui se passe. Une plus grande entreprise devient définitivement plus difficile. Google a été construit sur une culture très ouverte, même aujourd'hui. L'une des choses plus courantes que les gens me disent quand ils viennent d'autres entreprises, c'est qu'ils sont choqués par la transparence de l'entreprise. Vous avez littéralement accès à ce qui se passe dans toute l'entreprise. Mais cela peut être accablant, et ce n'est pas parce que vous avez de la transparence que vous avez du contexte. C'est très différent de quand les organisations sont plus petites. Cela a été une grande partie de l'effort pour comprendre comment faire croître l'entreprise : comment s'organiser de manière plus indépendante, ne coordonner que lorsque c'est nécessaire, mais faire en sorte que plus de parties de l'entreprise se déplacent comme des unités plus petites. C'est un équilibre difficile à trouver.

Oui, et maintenant vous êtes à la tête de Google et vous voyez toutes ces équipes travailler dans des directions différentes. Mais une chose dont vous avez parlé avec enthousiasme, c'est l'IA. Vous avez dit que l'IA est la chose la plus importante sur laquelle l'humanité ait jamais travaillé, et beaucoup d'entre nous travailleront avec l'IA ou l'informatique avancée sous une forme ou une autre. Comment devrions-nous envisager l'IA pour aider l'humanité plutôt que de lui nuire ?

C'est une excellente question. Quand je suis devenu PDG, l'un des plus grands changements de direction que nous ayons opérés a été de dire que nous allions tout aborder en mettant l'IA au premier plan, et nous l'appliquons à tout ce que nous faisons dans l'entreprise. C'est une grande partie de la R&D que nous dépensons. Les progrès sont palpables chaque année ; c'est excitant, il y a beaucoup de progrès. Nous en voyons concrètement la preuve quand vous regardez l'échelle à laquelle la traduction fonctionne, ou dans la recherche comment nous utilisons l'IA, ou dans Gmail quand vous tapez et que nous donnons des suggestions. Elle est appliquée à tous nos produits. Et cela montre définitivement la voie par laquelle nous améliorons les choses. Je pense que cela transformera profondément à peu près tous les secteurs. On voit le potentiel dans des domaines comme la santé. Je pense qu'il faudra encore une décennie pour que cela se déploie pleinement, mais nous voyons définitivement le potentiel. Pour répondre à votre question sur la façon de s'assurer que nous la développons d'une manière—je pense que la lutte essentielle de l'humanité avec chaque technologie est de la maîtriser pour qu'elle profite à la société. On peut voir les mêmes débats sur Internet, même avant de penser à l'IA. Est-ce qu'Internet a été une force pour le bien ? Évidemment. A-t-il eu des effets que nous n'avions pas pleinement anticipés ? Oui, et nous travaillons sur la meilleure façon d'y remédier. Avec l'IA, je pense que nous devons y réfléchir plus tôt. Une partie de la façon dont nous l'abordons—nous avons clairement articulé publiquement un ensemble de principes d'IA, mais nous publions beaucoup de recherches et nous rendons la technologie open-source. Ce n'est qu'une partie du problème. Je pense que les institutions académiques doivent jouer un rôle important. Nous avons été un membre fondateur de l'Institut de l'IA de Stanford, HAI, et nous sommes fiers d'y apporter notre soutien. Je pense qu'ils font un travail formidable. Mais les institutions académiques, les organisations à but non lucratif, les partenariats public-privé et le gouvernement finiront par avoir un rôle. Il doit y avoir une réglementation, une réglementation réfléchie sur l'IA. Il faut trouver le bon équilibre pour qu'il y ait de l'innovation, mais il est important d'y réfléchir plus tôt que pour les autres technologies. Engager toutes les parties prenantes est la seule façon que je connaisse d'aborder la question.

Il semble donc que ce soit un cadre vivant et évolutif qui se transforme au fur et à mesure que l'IA évolue également.

C'est exact, et cela doit impliquer de nombreuses personnes de nombreuses institutions différentes pour que cela fonctionne.

Oui. Je veux revenir sur votre point concernant la technologie—être proactif vis-à-vis de la technologie et réfléchir aux avantages et aux inconvénients à mesure que nous la construisons. Dans un monde post-COVID, beaucoup d'entre nous ont réalisé l'importance de la connexion humaine et nous avons soif de liens humains. Pourtant, parfois, la technologie peut engendrer la déconnexion. Comment envisagez-vous l'avenir de connexions de qualité entre nous alors que la technologie prend une place de plus en plus importante dans nos vies ?

La technologie est un facilitateur. En fin de compte, ce sont les gens et la société ; nous devons nous organiser autour de la façon dont nous utilisons la technologie. Vous soulevez un point très important et réfléchir à la façon dont la technologie n'est pas isolante ou immersive au point de vous empêcher de vous engager est véritablement un bon sujet. Nous tous qui avons des enfants nous en inquiétons et luttons avec cela. J'aimais quand nos fils jouaient dans l'orchestre du collège—c'est ce qu'on veut les voir faire davantage. Mais chaque génération est toujours très inquiète de la technologie du futur. Cela a toujours été vrai quand on regarde en arrière et je pense donc que cela fait partie du processus. La technologie, si elle est bien faite, peut favoriser les interactions dans le monde réel. L'une des entreprises que nous avons séparées de Google, Niantic, a fait précisément cela avec Pokémon et a poussé les gens à se déplacer et à faire des choses dans le monde réel, ce que j'ai trouvé inspirant. Avec le temps, même si nous réussissons la réalité augmentée—aujourd'hui, quand vous voyez des gens sur leur téléphone marcher dans les rues en étant immergés, vous voyez cela. D'une certaine manière, la technologie vous force à interagir avec elle ; elle ne s'est pas assez adaptée à la façon dont les humains vivent leur vie. Le fait de trouver des moyens plus naturels d'interagir avec l'informatique, que ce soit par la voix ou par l'informatique comprenant ce que vous regardez, peut en fait nous aider à faire mieux. Mal faite, elle peut être encore plus isolante, mais bien faite avec les bons attributs, je pense qu'elle peut aider à combler ce fossé. C'est un potentiel pour la RA si elle est bien faite.

Oui, donc c'est réfléchir à l'avance aux implications et ensuite être présent à mesure que la technologie se développe.

C'est exact.

Oui. Je veux prendre un peu de recul et regarder Google de manière plus globale, certains des biais dont nous avons parlé avec l'IA, mais plus largement ce qui se passe dans la culture de Google. En 2018, les employés ont organisé un débrayage pour les droits des femmes. En 2020, Google a été accusé de mauvaise gestion du traitement des minorités dans l'équipe d'IA éthique. Pour commencer, alors que ces événements se produisaient, que se passait-il dans votre tête ? Quelle a été votre réaction ?

L'une des choses chanceuses que j'ai ressenties est que, contrairement à la plupart des entreprises, dès le premier jour, Google a eu une voix forte des employés. En tant que PDG d'une grande entreprise, j'ai toujours trouvé cela utile parce que vous faites confiance à vos employés pour faire les bons choix à grande échelle. J'ai considéré cela comme une force de l'entreprise lorsque les employés s'expriment. Il est important pour nous de le prendre au sérieux. Le débrayage a été un moment où l'entreprise n'avait pas fait les choses correctement et c'est ce dont il s'agissait. Internaliser cela, le reconnaître, l'assumer et améliorer l'entreprise est la façon d'aborder ces moments. Aujourd'hui encore, je pense que l'avis des employés est quelque chose que nous apprécions profondément en tant qu'entreprise. Je dirais qu'ils ont poussé l'entreprise à être meilleure dans tout ce que nous faisons. C'est complexe ; le contexte de ces décisions est toujours difficile et à grande échelle, tout le monde n'a pas tout le contexte. Pour ce que ça vaut, j'ai personnellement toujours estimé que c'est l'une des forces de l'entreprise. Lorsqu'il s'agit de réussir l'IA ou de faire des choses à grande échelle, nous le faisons dans de nombreux pays à travers le monde et je suis encore aujourd'hui rassuré de savoir que nos employés sont profondément les gardiens de nos valeurs et feront tout pour bien faire les choses.

Oui, et j'imagine que ces événements passés aident à éclairer la prise de décision future de Google. Comment envisagez-vous de promouvoir la DEI (diversité, équité et inclusion) chez Google à l'avenir ?

L'un des moments les plus importants que nous ayons traversés en tant qu'entreprise—et je pense que beaucoup d'entreprises dans le monde aussi—a été le moment de l'équité raciale autour du meurtre de George Floyd. Pour nous, en tant qu'entreprise, ce fut un moment profond en interne. Je n'ai jamais rien vu affecter l'entreprise autant en 16 ans. Nous nous sommes publiquement engagés à—j'ai consulté et travaillé avec notre groupe consultatif de leadership noir dans l'entreprise—comprenant que la majeure partie de l'entreprise voulait faire ce qui était juste, en profitant du moment pour le transformer en un engagement durable. Nous nous sommes donc publiquement engagés sur un ensemble d'initiatives et nous nous tenons pour responsables. Nous publions des rapports de transparence sur la façon dont nous progressons sur ce point. Qu'il s'agisse de s'engager à améliorer notre représentation du leadership issu de groupes sous-représentés, ou de s'engager à apporter des améliorations dans nos produits. L'année dernière, dans le Pixel et dans notre technologie d'appareil photo, nous avons lancé Real Tone, une façon plus inclusive de prendre des photos pour couvrir toutes les carnations. Ce sont tous des exemples de la façon dont on peut utiliser la technologie pour progresser ici. Former et donner à plus de gens l'accès à la technologie, en particulier dans les groupes sous-représentés, sont tous des engagements que nous avons pris, et c'est une partie de la façon dont nous travaillons à travers des moments comme ceux-là.

Oui, il semble donc que vous adoptiez une approche technologique ainsi qu'une approche empathique, en écoutant vos employés, en entendant ce qu'ils ont à dire. Ce qui préoccupe les employés en ce moment, c'est l'avenir du travail. Vous avez récemment publié votre plan pour l'avenir du travail pour les employés de Google et je peux imaginer que vous équilibrez de nombreuses perspectives concurrentes. Comment avez-vous intégré des préférences divergentes lors de l'élaboration de votre plan pour l'avenir du travail ?

Je suis incroyablement enthousiaste à propos de cette prochaine phase de l'avenir du travail. Il y a vingt ans, Google a repensé ce que les espaces de travail pouvaient être—c'est maintenant tellement répandu dans la Valley que les gens le tiennent pour acquis. Mais Google a vraiment repensé ce que pouvaient être les espaces de travail. Ils pensaient que les espaces de travail pouvaient être amusants ; nous avions des toboggans dans nos bureaux et nous avons changé les lieux de travail de manière assez radicale. Nous avons donné beaucoup d'autonomie aux gens. C'était amusant d'être au bureau. Nous ne pensions pas que c'était incompatible avec le fait d'être productif. Le sentiment de créer une communauté, de favoriser la créativité sur le lieu de travail et la collaboration, tout cela fait de vous une meilleure entreprise. Je vois le fait de donner de la flexibilité aux gens de la même manière. Pour être très clair, je pense que nous croyons fermement aux connexions en personne. Mais je pense que nous pouvons y parvenir de manière plus intentionnelle et donner à nouveau plus d'autonomie et de flexibilité aux employés. Le travail hybride est génial. Nous allons tirer parti de l'échelle de l'entreprise. Nous avons de nombreux sites à travers le monde, de sorte que les gens peuvent s'installer ailleurs et travailler. Nous commençons par une option hybride 3-2. Mais nous avons également encouragé les employés à demander à être totalement à distance, et nous avons soutenu 85 % de ces demandes. Je suis enthousiaste. Plus tôt, vous avez posé des questions sur la diversité. L'une des meilleures façons d'aborder la diversité aujourd'hui est en fait d'être présent là où se trouvent les talents diversifiés. Plus important encore, quand nous recrutons ces talents, ils sont dans des communautés qui ont la structure de soutien nécessaire pour eux. Nous recrutons maintenant des employés à Atlanta, Chicago et DC. Je pense que le fait de pouvoir soutenir la participation des femmes dans la population active, cette flexibilité va être un atout considérable. Je suis enthousiaste et je constate que lorsque les gens reviennent, ils sont très heureux de revenir au bureau. À mesure que nous avons rouvert, nous sommes déjà facilement à plus de 70 % de retour par rapport à notre présence pré-pandémique dans les bureaux et cela augmente. Mais donner ce choix aux gens—cela m'a toujours dérangé que le stress lié aux trajets ou aux moments où les gens avaient des réunions parents-professeurs ou des rendez-vous chez le médecin soit un stress important que les gens portaient. Cela nous donne une chance de repenser les choses. De plus, en tant qu'entreprise technologique, puisque nous construisons des produits comme Gmail, Docs et Meet, cela donne une chance de repenser aussi les produits et de faire en sorte que tout fonctionne mieux. C'est l'une des choses plus passionnantes qui se passent dans le monde du travail et je pense que vous en verrez les bénéfices avec le temps.

Oui, absolument. Il semble que vous mettiez l'accent sur l'intentionnalité et la flexibilité en ce qui concerne le travail hybride. Et vos plans préparent vraiment le terrain pour d'autres entreprises de la Silicon Valley et d'ailleurs. Nous nous tournons donc tous vers vous et votre leadership pour obtenir des conseils sur des choses comme celle-ci. Vous venez également de rentrer de Varsovie. Vous aidiez à faire face à la crise des réfugiés ukrainiens. Quand est-il approprié pour les entreprises d'intervenir sur des questions publiques comme l'Ukraine et la Russie ?

Tout d'abord, pour nous, nous sommes directement impliqués car nous avons des employés à la fois en Ukraine et en Russie, et nos produits fonctionnent dans ces régions. En tant qu'entreprise d'information, dans des moments comme celui-ci, il est vraiment crucial pour nous de bien gérer ces moments. Nous l'avons abordé de plusieurs manières. Avant tout, la sécurité de nos employés, comme toute autre organisation, en s'assurant que nos employés sont en sécurité. Deuxièmement, il est très critique pour nous d'assurer l'accès à l'information, n'est-ce pas ? Lutter contre la désinformation, supprimer ce que nous considérions comme des informations de propagande et mettre en avant des informations de meilleure qualité, y compris fournir des informations en Russie. Cela a constitué une grande partie du travail que nous faisons. Lancement de choses importantes comme les alertes de raid aérien sur Google Maps en Ukraine. En étant à Varsovie, l'une des choses qui m'a frappé—et c'est vrai pour presque tout le monde là-bas—un employé moyen de Google accueillait deux à trois familles de réfugiés chez lui. Ce sont principalement des femmes et des enfants. Les gens ne parlent pas toujours la même langue, alors ils utilisent Google Traduction sur leur téléphone pour communiquer. Nous avons dû faire un sprint pour que la traduction linguistique fonctionne correctement. Nous avons ouvert une partie de notre espace aux ONG ainsi qu'aux entrepreneurs ukrainiens. Plus important encore, nous nous sommes engagés à investir en Pologne. Nous avons annoncé un investissement de 700 millions de dollars, à la fois dans des bureaux et pour embaucher plus de personnes en Pologne. Nous allons nous engager à investir en Europe centrale et orientale en cette période charnière. La guerre montre à quel point nous devons continuer à nous battre et c'est donc un moment important à bien gérer.

Oui, c'est incroyable de voir des entreprises comme Google consacrer du temps, des ressources, des investissements financiers et de la technologie à des causes comme celle-ci. Et je suis personnellement impressionnée par le nombre de causes dans lesquelles vous êtes investi. Outre l'Ukraine et la Russie, vous avez également annoncé récemment des plans d'investissement en Afrique et des choses comme la formation professionnelle pour les personnes à revenus faibles à moyens. Plus largement, comment choisissez-vous les causes dans lesquelles vous voulez investir votre temps et vos efforts ?

C'est une excellente question. Avec une entreprise à cette échelle, il y a beaucoup de choses qui se présentent à vous. Je pense qu'il faut être discipliné sur les domaines où vous pensez que Google peut faire une différence et sur la perspective ou la proposition de valeur unique que vous pouvez apporter. Au fil du temps, nous avons compris les choses que nous savons bien faire et les choses que d'autres organisations font mieux. Un domaine, par exemple, compte tenu de notre concentration sur l'information, a été la formation : la formation numérique. Il n'y a pas de substitut à l'université, mais malheureusement tout le monde n'y a pas accès ou n'a pas les moyens d'y aller. Former les gens, les amener et leur donner accès aux compétences numériques a donc été une priorité. Aux États-Unis, nous avons lancé un programme de certificat de carrière. C'est un programme de neuf mois ; nous l'avons fait sur quatre domaines majeurs et nous le soutenons en travaillant avec des employeurs pour recruter des personnes. Cela a été extraordinairement réussi : 75 000 personnes l'ont suivi et près de 50 % sont issues de groupes sous-représentés. Quand je vois la demande des gens pour ces choses, je pense qu'en tant que société, nous devons comprendre comment nous pouvons passer à l'échelle et donner accès à la formation numérique à plus de gens. C'est un domaine où nous pensons que Google peut apporter une forte contribution, donc nous choisissons et nous nous impliquons dans des domaines comme celui-là. La durabilité en est un autre. Nous choisissons là où nous pensons pouvoir apporter de la valeur.

Oui, il semble donc que vous examiniez vos forces, puis l'impact que vous pouvez avoir en fonction de celles-ci, et que vous poursuiviez ces questions.

C'est exact.

Oui. Et vous avez brièvement abordé ce point, mais la durabilité. Il y a quelques années, vous avez annoncé cet objectif ambitieux d'être neutre en carbone chez Google d'ici 2030. Et vous devez unifier de nombreuses unités commerciales et gammes de produits pour atteindre cet objectif. Comment vous y prenez-vous pour que toute l'entreprise se rallie à un objectif de durabilité ?

L'une des choses importantes—et si je pouvais clarifier un point, car c'est subtil—nous sommes neutres en carbone depuis 2007. Google est neutre en carbone depuis 2007 et a été l'une des premières entreprises à l'être. La durabilité est depuis longtemps un objectif important. Ce à quoi nous nous sommes maintenant engagés, c'est d'être sans carbone d'ici 2030 : ne pas utiliser de compensations, mais faire fonctionner nos opérations 24h/24 et 7j/7 sans carbone. C'est un défi difficile car aujourd'hui nous utilisons des compensations ; cela implique d'investir et de développer de nouvelles technologies au-delà de l'éolien et du solaire, qu'il s'agisse du captage du carbone, de la façon de stocker l'énergie, et de le faire partout dans le monde. Mais cela nous enthousiasme car c'est beaucoup de R&D et on peut appliquer la technologie. Quand nous avons acheté certains des premiers contrats éoliens et solaires en 2010, les coûts ont chuté de 85 % au cours des 10 dernières années. En examinant ces nouvelles technologies, nous venons de mettre en service tout un centre de données fonctionnant à la géothermie. Nous voulons amorcer la pompe et aider à stimuler cette technologie et la courbe des coûts au cours de la prochaine décennie afin de pouvoir y parvenir. C'est un défi, cela nous stresse, mais je suis incroyablement enthousiaste en tant que technologue à l'idée d'avoir la chance de progresser ainsi.

Oui, et vous savez, aucune de ces grandes initiatives n'a été demandée à vous ni à Google. Ce sont des choses que vous, en tant qu'entreprise et en tant que dirigeant, avez décidé d'entreprendre. Le thème de notre série de conférenciers cette année est Au-delà des attentes. Nous aimerions donc savoir ce qui vous motive à aller au-delà de ce que l'on attend d'un chef d'entreprise.

Je reviendrais à la première question, du moins dans le contexte du travail que je fais. Je voyage à travers le monde et aujourd'hui encore, particulièrement lorsque l'on va dans les marchés émergents, on voit une vision très différente d'ici. On voit à quel point les gens sont impatients d'accéder à la technologie car ils comprennent comment elle améliorera leur vie. On le voit, on le sent, quand je vais au Vietnam, en Inde ou en Afrique. Il y a encore beaucoup de travail à faire. Rien qu'en Inde récemment, nous travaillons sur un smartphone de haute qualité moins cher, peut-être autour de 30 dollars. La semaine dernière, nous venons d'annoncer en Afrique notre centre de développement de produits à Nairobi, en embauchant des ingénieurs, des concepteurs UX, et ainsi de suite. Quand on voit l'appétit et le désir des gens d'améliorer leur vie en accédant à la technologie, c'est ce qui me pousse à aller au-delà, et c'est très cohérent avec ce que notre entreprise s'est fixé comme objectif.

Oui, je peux voir à quel point vous avez de l'intentionnalité derrière toutes les initiatives au sein de Google et à l'extérieur. Alors vraiment, merci beaucoup de nous avoir donné un cadre et des idées sur la façon dont vous prenez des décisions dont nous pouvons en quelque sorte nous inspirer ici. Sur ce, nous avons des questions d'étudiants, nous pouvons donc leur passer la parole. Juste là.

Bonjour Sundar, je m'appelle Melissa Jiang et j'étais une ancienne employée de Tapestry, donc ravie de vous rencontrer. Ma question est la suivante : en revenant à l'année ou en se projetant vers l'année 2030, dans quelle mesure voyez-vous Alphabet s'associer le plus avec les gouvernements ? Et cela peut aller de l'accès technologique aux réseaux électriques jusqu'à la recherche. Et de quoi serez-vous le plus fier d'avoir réussi ?

La deuxième partie est la suivante : je pense effectivement que la durabilité va être la question déterminante que nous devrons réussir au cours de la prochaine décennie environ. Nous engageons sérieusement Alphabet à atteindre un objectif sans carbone, ce qui impliquera des milliards de dollars d'investissements supplémentaires de notre part. Mais nous pensons que c'est la bonne chose à faire. Ce sera bon pour nous en tant qu'entreprise avec le temps. Je pense que c'est quelque chose que je veux que nous puissions réussir et certainement quelque chose dont nous serions fiers si nous pouvions y arriver. Pour votre première question, je suppose que vous demandez d'ici 2030 comment vous nous voyez interagir avec les gouvernements. Je pense que l'un des changements les plus profonds en cours est que la technologie va devenir une industrie réglementée. Faire partie de la croissance d'une entreprise à grande échelle, c'est anticiper et travailler de manière constructive avec les régulateurs car, en fin de compte, la technologie affecte les citoyens et chaque pays y réfléchira donc profondément. Prenez le RGPD de l'Europe comme exemple. C'est une législation fondamentale et importante sur la vie privée. Nous avons dû l'anticiper ; nous avons investi presque 18 mois de travail pour être prêts. Cela a donné de la certitude aux citoyens européens et donne aux entreprises une certitude sur la façon d'opérer. C'est un exemple de législation qui fonctionne. Nous nous attendrions à travailler de manière constructive avec les gouvernements du monde entier. Archana a mentionné l'IA, et je pense que cela va être important pour nous de bien faire les choses. Les gouvernements finiront par jouer un rôle clé dans ce laps de temps.

Bonjour Sundar, je suis Shanice. Merci d'être ici. Hier, nous avons eu le privilège d'avoir Barack Obama sur le campus et il a parlé de la façon dont les changements dans notre manière de communiquer et de consommer l'information ont un impact massif sur notre démocratie. Donc, bien que Google ne soit pas une entreprise de réseaux sociaux, je suis curieuse de savoir quel est, selon vous, le rôle de Google dans ce débat.

Tout d'abord, je pense que c'était un discours important et c'est quelque chose à quoi nous réfléchissons profondément. C'est dans notre mission déclarée. Si vous pensez à la recherche, c'est ce que nous essayons de faire pour chaque requête : nous essayons de trier ce qui est une information de meilleure qualité. Cela touche à l'essence même de ce que nous faisons. Dans YouTube, nous avons apporté les mêmes principes. Je peux peut-être répondre à un sujet aussi complexe par un exemple. C'est en fait plus facile de faire cela en tant qu'entreprise quand la société est d'accord sur un domaine. Quand la société converge et s'accorde, on peut voir cela se produire dans le contexte de la guerre, Russie-Ukraine. C'est pourquoi on voit beaucoup d'entreprises capables de bien faire les choses. Quand la société est très divisée sur l'endroit où tracer les lignes, cela devient intrinsèquement plus difficile. Mais la façon dont nous l'abordons généralement sur des domaines importants, pour prendre l'exemple de YouTube, est de mettre en avant ce que nous considérons comme des informations faisant autorité. Il s'agit de contenu journalistique ou, dans le cas d'informations liées à la santé, provenant peut-être d'universités, d'hôpitaux universitaires ou d'organisations de santé publique. Nous utilisons donc ces outils, tout comme nous l'avons fait pour la recherche, pour essayer de réfléchir sérieusement à ce que sont les sources d'information de meilleure qualité, et nous considérons cela comme un objectif. C'est une façon d'aborder le problème. C'est une question importante et je pense qu'en partie s'il y a de meilleures règles, y compris des lois et une législation, cela facilitera les choses. Mais vous constaterez qu'écrire la loi et la législation est difficile car, en tant que société, nous sommes encore aux prises avec ce que nous pensons être la bonne réponse pour beaucoup de ces choses.

Bonjour Sundar, je suis l'autre Archana de l'école de commerce et je viens aussi de Madras, donc c'est vraiment un plaisir de vous rencontrer. Je travaillais pour la Fondation Gates en réfléchissant à la manière d'apporter l'innovation aux marchés émergents et aux personnes mal desservies, donc tout ce que vous dites résonne en moi. Ma question est plus personnelle. En faisant le travail que vous faites, il y a beaucoup de jours difficiles, de moments difficiles, des hauts et des bas. Avez-vous des habitudes quotidiennes ou des mantras personnels qui vous permettent de continuer quand les choses deviennent difficiles ?

C'est une excellente question. Tout d'abord, la plupart des décisions—il m'a fallu un certain temps pour réaliser que lorsque des décisions vous parviennent, plus vous êtes haut dans une organisation, moins les décisions faciles vous parviennent. Par définition, si quelque chose vous est parvenu, c'est parce que d'autres y ont passé du temps et n'ont pas pu le résoudre. J'en ai pris conscience. Deux choses. La première est que je pense que le fait que vous preniez cette décision est la chose la plus importante que vous puissiez faire. Vous tranchez un différend et cela débloque l'organisation pour qu'elle puisse aller de l'avant. C'est une chose importante. L'un de mes mentors ici, Bill Campbell, m'a appris cela très tôt. Chaque semaine, he me voyait, il me demandait : 'Quels différends as-tu tranchés cette semaine ?' Cela m'est toujours resté à l'esprit. Je considère que prendre ces décisions aide vraiment l'entreprise, et cela rend donc les choses un peu plus amusantes. La seconde est qu'avec le temps, on réalise que la plupart de ces décisions ne sont pas si lourdes de conséquences. Cela peut paraître très difficile sur le moment ; on peut avoir l'impression que beaucoup de choses en dépendent, mais on regarde plus tard et on réalise que ce n'était pas si déterminant. Il y a peu de décisions réellement cruciales, et le jugement est une grande partie du leadership ; on ne réussit pas toujours et on doit en tirer les leçons. Mais la plupart des décisions ne sont pas si déterminantes. Penser aux deux m'aide à considérer cela comme une simple journée normale au bureau, et on continue donc à avancer.

D'accord, je pense que nous avons le temps pour une dernière question, juste là-bas.

Bonjour Sundar, je m'appelle Nick Bashour. Je viens de Syrie et en Syrie, 20 millions de personnes n'ont pas accès à tous les produits que Google fabrique. C'est à cause de réglementations mises en place par des pays comme les États-Unis et certains pays de l'Union européenne. Ainsi, en plus d'être sous une dictature, 20 millions de Syriens n'ont pas accès au monde financier, n'ont pas accès aux produits technologiques de base, et l'écart entre le monde développé et le monde en développement ne fait qu'augmenter. Vous êtes l'un des dirigeants les plus importants au monde. Que faites-vous pour plaider en faveur de ces personnes et donner un accès véritablement universel aux produits technologiques ? Merci.

C'est une excellente question. En tant qu'entreprise, notre mission est de fournir un accès universel à l'information et, chaque fois que nous ne sommes pas en mesure de le faire pour un ensemble de raisons, nous luttons contre cela. Nous nous sentons obligés de chercher un moyen. Nous devons nous conformer aux lois en tant qu'entreprise et dans des régions comme la Syrie, les façons dont nous avons contribué incluent une implication de longue date dans le travail auprès des réfugiés syriens. Nous développons l'accès aux technologies open-source dans beaucoup de ces cas et soutenons diverses initiatives. Android est open-source. Les choses finissent par arriver dans ces pays. Nous travaillons donc au niveau de l'open-source dans les domaines où nous ne sommes pas pleinement en mesure de travailler directement. C'est une question importante. Je n'ai pas toutes les réponses ici, mais merci de l'avoir posée et j'y réfléchirai davantage.

Génial. Nous concluons généralement nos conversations par un tour de questions rapides. Je vais commencer une sentence et vous la finirez. C'est donc un texte à trous. Alors tout d'abord, quelque chose qui m'inspire, c'est...

Voir la prochaine génération s'épanouir. Je pense que la société s'inquiète toujours du fait que la génération suivante ne soit pas aussi bonne qu'elle. Ce n'est pas vrai. La génération suivante finit par rendre le monde encore meilleur, et cela m'inspire.

Je suis le plus fier de...

Faire de mon mieux pour agir correctement envers les personnes avec qui je suis en contact, à la fois personnellement et professionnellement, les gens avec qui je travaille.

Pendant mon séjour à Stanford, j'ai adoré...

J'aimais simplement être dehors dans le quad, m'asseoir et déjeuner avec des amis. Conduire aujourd'hui me l'a certainement rappelé.

Je suis le plus heureux quand...

Beaucoup de choses, mais être entouré de gens qui construisent des produits et résolvent des problèmes me rend toujours très heureux.

Et enfin, le meilleur conseil en leadership que j'ai reçu est...

Soyez authentique avec vous-même et soyez le meilleur leader possible. Je pense qu'il n'y a pas de modèle unique et qu'il ne faut pas essayer de se couler dans le moule de quelqu'un d'autre.

C'est merveilleux. Sundar, merci beaucoup. Ce fut un tel plaisir.