Salut les WorkLifers, ici Adam Grant. Bienvenue dans Taken for Granted, mon podcast avec le TED Audio Collective. Je suis psychologue organisationnel. Mon travail consiste à repenser notre façon de travailler, de diriger et de vivre. Aujourd'hui, mon invité est Satya Nadella, président-directeur général de Microsoft, où il travaille depuis 1992. Satya est largement admiré pour avoir transformé la culture, développé l'activité cloud et piloté une hausse de 700 % de l'action. Sa cote de popularité sur Glassdoor est presque parfaite, et cette conversation vous donnera une idée de pourquoi. Il respire la bienveillance, la curiosité et l'humilité. C'est aussi un grand fan de cricket et de poésie. Et en tant qu'informaticien, il adore bien sûr les données. Microsoft en a d'ailleurs rassemblé pas mal sur l'avenir du travail. Alors, profitez-en.

Il fut un temps où Microsoft était connue à l'extérieur pour sa compétition interne ; les classements forcés qui dressaient les gens les uns contre les autres étaient assez populaires. Vous êtes arrivé et avez remis en question cette dynamique en disant : écoutez, nous voulons collaborer, nous voulons être une seule Microsoft. Pouvez-vous nous aider à comprendre comment vous avez concrétisé ce changement ?

Étant essentiellement le premier PDG non-fondateur, j'ai ressenti le besoin réel de re-fonder l'entreprise, pour emprunter une expression de Reid Hoffman, car de temps en temps, les entreprises ont besoin de ce moment où il faut se recentrer. En commençant à la fois par le sens de l'utilité et de la mission, du genre pourquoi existons-nous et si nous disparaissions, manquerions-nous à quelqu'un, pour nous le rappeler, car je pense que chacun d'entre nous travaillant dans n'importe quelle entreprise a besoin de cet ancrage pour ensuite prendre toutes les décisions et faire le travail que nous faisons. L'autre point était de mettre réellement en avant la culture à laquelle nous aspirons. C'est là que j'ai emprunté aux travaux de Carol Dweck sur l'état d'esprit de croissance, ce qui a été une bénédiction pour nous car cela nous a vraiment aidés à passer de ceux qui savent tout à ceux qui apprennent tout. Cette mission et cette culture nous ont donné davantage la permission de regarder à l'intérieur, de voir quels systèmes, processus et comportements nous font réussir en premier lieu et de les renforcer, et ensuite quels systèmes, processus et comportements nous empêchent de réussir et de nous en débarrasser.

Alors, est-ce l'avenir ? Sommes-nous dedans en ce moment ou quand arrive-t-il ?

Nous y sommes certainement et cela va évoluer. Je pense que nos attentes sur quoi, où et comment nous travaillons ont subi un véritable changement structurel. Mais je pense que nous sommes encore en train de le définir dans cette prochaine phase avant que les tendances à long terme ne se stabilisent véritablement.

Satya, vous avez fait l'un des commentaires les plus profonds que j'ai entendus tout au long de la pandémie quand vous avez dit que nous devrions arrêter de penser au travail à distance comme à un interrupteur et y penser davantage comme à un variateur. J'aimerais vous entendre développer cela et comment cela a affecté votre réflexion chez Microsoft.

Si vous prenez une grille 2x2 où vous dites que les gens sont soit ensemble soit à distance et collaborent de manière synchrone ou asynchrone. Dans l'ère précédente, avant la pandémie, on pouvait s'en sortir en créant quelques normes et en forçant les gens dans un ou deux quadrants. Alors que maintenant, les quatre quadrants à tout moment doivent être excellents pour que le travail soit fait et que la collaboration ait lieu. Prenez la donnée du triple pic. Nous le savions même avant la pandémie, mais maintenant c'est clair. Chaque soir, je trie tous mes mails avant d'aller me coucher, en me préparant pour ma journée suivante. Il y a beaucoup de travail asynchrone que je fais. En particulier, soutenir le travail en décalé dans une entreprise multinationale où de nombreuses réunions ont lieu sur plusieurs fuseaux horaires. Je pense que nous nous attendons désormais à y participer de manière asynchrone. Je pense que c'est un domaine où nous devons vraiment réfléchir au travail asynchrone et synchrone autant qu'au travail à distance. La deuxième chose que je dirais, c'est que l'espace physique change. Pourquoi les gens viennent-ils au travail ? Quel type de réunion devrions-nous faire quand les gens viennent au travail ? L'espace est l'outil de collaboration ultime qui a été perfectionné sur une période de 200 ans. Nous n'allons pas l'abandonner, mais nous allons l'utiliser différemment. La dernière chose que je dirais, c'est que nous avons intégré 50 000 employés pendant la pandémie. Nous avons appris à quoi ressemble l'intégration et à quoi ressemblent l'accumulation du capital de connaissances et l'apprentissage au sein d'une entreprise où vous pouvez en dispenser une partie dans le flux de votre travail plutôt que de devoir vous déconnecter pour construire cela. Il faut remplacer certaines choses qui se passaient dans un lieu de travail physique. Ce sont les trois choses auxquelles je pense quand je vois le travail hybride comme un variateur ; il s'agit plutôt de repenser réellement comment les gens collaborent, comment les gens apprennent et comment vous utilisez l'espace physique.

Eh bien, je suis un grand fan de la remise en question pour des raisons évidentes. Et je veux essayer de parler l'une de vos langues. Pouvons-nous 'double-cliquer' sur chacun de ces thèmes que vous venez d'évoquer ? Est-ce que 'double-cliquer' est le bon jargon ici ? C'est ce qu'on cherche ? D'accord, bien. Très bien, j'essaie de parler un peu plus tech. Le premier point est cette idée du triple pic. Vos données ont montré qu'environ 30 % des gens ne deviennent pas seulement très actifs le matin et l'après-midi, mais à nouveau juste avant le coucher. Et j'essaie de savoir si c'est une bonne ou une mauvaise chose. D'un côté, je pense que cela répond au désir d'horaires flexibles. D'un autre côté, c'est probablement mauvais pour la déconnexion et pour avoir une nuit de sommeil complète. Alors, comment envisagez-vous de gérer cela ?

C'est une excellente question. Et je pense qu'il faut fondamentalement faire beaucoup plus de recherches. L'une des façons dont nous envisageons la définition large de la productivité est de penser davantage à la collaboration et aux indicateurs de résultats. L'apprentissage en est un autre, mais le bien-être est l'un des éléments les plus importants de la productivité. La raison pour laquelle le pic hybride augmente est le désir de chacun pour la flexibilité. Si vous avez besoin de flexibilité et que vous essayez pourtant de faire votre travail, cela signifie en partie que la journée de travail s'étale. C'est l'un de ces endroits où nous essayons de dire quel est le moyen d'intégrer des incitations dans le système de travail et comment l'attribution des tâches se fait. Une fonctionnalité que nous avons ajoutée dans les e-mails, même avant la pandémie, est la possibilité de définir la norme et l'attente que vous n'avez pas besoin d'une réponse, surtout plus vous êtes haut dans l'organisation, car envoyer des e-mails le week-end est le moyen le plus sûr de gâcher le week-end de tout un tas de gens. Je pense que nous devrons apprendre les compétences relationnelles, Adam ; il ne s'agit pas d'un outil, mais de bonnes vieilles pratiques de gestion que nous devons avoir pour que le bien-être des gens soit pris en charge.

Satya, êtes-vous en train de dire que même vous vous abstenez d'envoyer des e-mails le week-end ?

Eh bien, j'apprends chaque jour. L'une des choses pour lesquelles je m'améliore, c'est de pouvoir définir cette attente. Et très franchement, l'autre chose dont je me sens le plus fier est de créer une culture où les gens sont prêts à ne pas prendre un mail du PDG et à ne pas se sentir obligés de répondre.

Parlons de l'espace. Vous avez fait une analyse interne chez Microsoft montrant que sur plus de 60 000 personnes, lorsqu'elles ont dû passer au travail à distance pendant la pandémie, leurs réseaux sont devenus plus cloisonnés et plus statiques. Et nous savons grâce à des décennies de preuves que c'est mauvais pour l'apprentissage et l'innovation, qu'on finit avec toutes ces connaissances redondantes au lieu de perspectives fraîches. Alors, comment abordez-vous cela à la fois dans un monde hybride à distance, mais aussi alors que les gens ne sont potentiellement pas au bureau en même temps tout le temps ?

Hier encore, j'examinais les recherches que nos équipes font sur les raisons pour lesquelles les gens reviennent au travail. Quelles normes d'équipe émergent ? Pour quoi les managers décident-ils de rassembler les gens ? Est-ce l'intégration, une session de conception ou le mentorat ? Parce que nous avons réalisé que pour faire un bon mentorat personnel en tête-à-tête, les entretiens individuels avec le manager aident beaucoup. Nous essayons donc d'établir une taxonomie des meilleures pratiques que nous observons afin de dire ensuite : voici comment l'espace physique doit changer. Nous construisons l'espace physique pour qu'il soit plus modulaire, tout comme les outils numériques ont une certaine malléabilité ; nous pouvons créer la même chose avec l'espace physique. C'est ainsi que nous l'abordons.

Vous avez un peu parlé de l'intégration. Que découvrez-vous sur une intégration efficace avec 50 000 personnes qui n'ont jamais été physiquement dans la même pièce ensemble ?

La chose la plus importante que nous avons trouvée est la connexion directe avec votre manager immédiat. Vous aviez un système d'intégration où les gens allaient pour la semaine ou la journée d'intégration et il y avait beaucoup d'autres personnes qui vous aidaient. Alors qu'aujourd'hui, le concierge complet, c'est votre manager. Et à moins que votre manager ne se soucie profondément et ne prenne la responsabilité de votre intégration — tout, de s'assurer que les avantages sont activés, à l'aide pour les documents administratifs, jusqu'à la présentation des personnes nécessaires à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Il y avait une pratique fantastique d'un haut dirigeant qui prenait grand soin de présenter personnellement la person qui arrivait chez Microsoft à tous les gens nécessaires. Il organisait l'appel Teams, faisait les présentations, puis quittait l'appel Teams pour qu'elle puisse avoir un entretien en tête-à-tête avec la personne. Ce type d'attention profonde pour l'intégration de la part du manager de premier niveau — même avec les stagiaires, nous avons vu que les stagiaires qui veulent revenir chez Microsoft sont ceux qui ont eu un excellent manager qui s'est réellement soucié de leur expérience. C'est donc la chose la plus importante que nous essayons d'intégrer dans notre capacité managériale. Je pense que les entreprises technologiques en général ont eu cette idée que tout tourne autour de la technologie et que la gestion n'est pas la chose critique, sauf que tout le monde réalise que le leadership, la gestion et l'excellence technologique vont de pair. Nous devons joindre l'acte à la parole et nous concentrer sur le renforcement de cette capacité managériale. Et donc nous avons ce cadre appelé Modèle-Coach-Bienveillance, dont nous disons que chaque manager doit faire preuve en termes de compétences réelles. Je suis complet que nous ayons commencé cela quelques années avant la pandémie et cela nous a vraiment aidés, mais il m'est maintenant devenu très clair que le succès de l'entreprise dépend d'une excellente gestion au quotidien.

Cette approche Modèle-Coach-Bienveillance, je pense, a été centrale dans l'un des changements culturels majeurs que vous avez menés. J'ai découvert dans certaines de mes dernières recherches qu'il ne suffit pas d'admettre que l'on a des choses à apprendre en tant que leader. Il est utile de demander des commentaires et d'ouvrir la porte, mais ce qui est bien plus puissant, c'est de se critiquer soi-même à haute voix. Car ainsi, vous ne prétendez pas seulement être réceptif, vous prouvez que vous pouvez l'accepter. Et l'une des choses que j'admire dans votre leadership depuis longtemps, c'est l'humilité et la vulnérabilité dont vous faites preuve, le fait que vous n'ayez pas peur d'admettre quand vous n'avez pas toutes les réponses ou quand vous avez fait une erreur ou que vous vous êtes trompé. Pouvez-vous nous parler un peu de la façon dont vous avez acquis la confiance nécessaire pour partager vos erreurs et de ce à quoi cela ressemble quand on le fait efficacement ?

Cela vient d'un sentiment de sécurité. La sécurité psychologique que l'on crée autour de soi, surtout plus on est haut placé, devient super importante. Une technique pour cela est de partager sa propre faillibilité car cela donne confiance aux autres. Se sentir en sécurité vous amène à être plus vulnérable. Mais ensuite, la vraie question est : comment aider les gens, de manière systémique, à se sentir en sécurité ? C'est là que l'élément culturel consistant à faire de la sécurité psychologique une chose de premier plan dont on parle — où les gens ne vous sautent pas à la gorge la première fois que vous admettez une erreur — entre en jeu. Je le fais parfois et ensuite je dois me reprendre. Lors de ma dernière réunion de direction, quelqu'un m'a demandé : 'Quand quelqu'un envoie un mail où quelque chose ne va pas, que faites-vous ?' La première chose qui vient à l'esprit, bien sûr, c'est que je veux renvoyer un mail incendiaire aussi. Mais ensuite je me reprends et je me dis que cela ne fera que stresser davantage cette personne ; je dois vraiment regarder les problèmes systémiques et l'aider à reconnaître comment les corriger. Plus nous sommes introspectifs dans la création de ces zones de sécurité et de la sécurité psychologique comme un fait culturel, par opposition à un individu vulnérable de temps en temps, est probablement la chose la plus importante.

L'une des choses que cela fait ressortir pour moi est le défi, particulièrement pour les personnes issues de groupes marginalisés, d'avoir cette sécurité psychologique. Nous savons qu'il est d'autant plus difficile de s'exprimer, que l'on soulève un problème ou que l'on apporte une idée, quand on ne ressemble pas à la majorité dominante dans la pièce. Et je sais que c'est une chose sur laquelle vous passez beaucoup de temps et qui vous tient profondément à cœur. Quels conseils avez-vous pour les leaders et les managers à ce sujet ?

C'est un point fantastique. En fait, c'est le cœur du sujet ; c'est cette pratique quotidienne consistant à comprendre l'expérience vécue par les membres de votre équipe. Quand on pense au dernier élément de bienveillance dans Modèle-Coach-Bienveillance, c'est ce niveau supplémentaire de réflexion que vous y mettez. Qui sont toutes les personnes de mon équipe ? La réalité est que nous avons tous des histoires, des parcours et des événements extrêmes différents qui nous impactent. Être capable d'avoir une empathie profonde pour cela et de s'assurer ensuite que leur voix est entendue dans une réunion est la clé. Cette flexibilité dont nous parlons est exercée pour aider les gens à faire de leur mieux au travail tout en pouvant s'occuper de tout ce qui est nécessaire dans leur vie. Nous sommes beaucoup plus capables aujourd'hui parce que le traumatisme de la pandémie nous l'a appris. Maintenant, la question est de savoir comment nous l'exerçons. Je pense que l'impact de ce qui se passe largement dans le monde sur n'importe quel employé ne peut être séparé de la façon dont l'employé se sent au travail.

Êtes-vous prêt pour un tour éclair ?

C'est parti.

D'accord, les règles de base, on cherche entre un mot et une phrase. Vous pouvez passer une fois si vous voulez. C'est clair ?

D'accord.

Vous pouvez passer plus de fois si vous voulez, mais je pense toujours que c'est amusant quand on arrive à vous arracher cette réponse supplémentaire. Première question : si vous n'étiez pas dans la tech, quel métier aimeriez-vous le plus exercer ?

J'échangerais avec vous.

Je ne veux pas de votre travail car je ne suis pas qualifié, mais je pense que vous seriez plutôt bon dans le mien. D'accord, psychologue organisationnel, future carrière de Satya, enseignant dans une école de commerce près de chez vous, attention. Quel est l'argument pour travailler chez Microsoft par rapport à d'autres entreprises technologiques ?

Si vous voulez rendre les autres cool, rejoignez Microsoft ; si vous voulez être cool, rejoignez quelqu'un d'autre.

J'aime ça. Rendre les autres cool. Le pire conseil de carrière que vous ayez jamais reçu ?

Le meilleur conseil de carrière que j'ai reçu est : n'attendez pas votre prochain emploi pour faire de votre mieux. Donc le pire serait son opposé.

Compris. Quelque chose que vous avez repensé l'année dernière ?

Le rôle des entreprises multinationales pour créer des ponts entre les gens.

Plus important dans la société, la poésie ou le cricket ?

La poésie dans le cricket.

Qu'est-ce que cela signifie ? Je dois poser une question de suivi là-dessus.

Le cricket est le jeu qui m'a appris tout ce qu'il y a à savoir sur le leadership, la vie et la perspective. Et j'adore la poésie. Chaque fois que je vois un grand lanceur de spin lancer, pour moi, c'est de la poésie en action.

Très bien, j'accepte. Je dois maintenant regarder du cricket pour comprendre ce que cela signifie. Je reviendrai vers vous. En ce qui concerne le fait d'être quelqu'un qui apprend tout, il semble que l'une des dernières personnes de l'histoire humaine à avoir réussi cela était Da Vinci. Vous êtes sur la bonne voie. Quelle est la prochaine chose que vous avez hâte d'apprendre et que vous ne comprenez pas actuellement ?

Ce qui m'enthousiasme le plus en ce moment, ce sont les moteurs du prochain niveau de croissance économique. Je veux apprendre comment nous façonnons la démocratisation de la technologie de sorte que les soins de santé soient meilleurs, que l'éducation soit meilleure, que la transition énergétique se produise plus rapidement et que nous obtenions tous de meilleurs mécanismes de crédit. La tech telle qu'elle s'exprime aujourd'hui est trop étroite en termes d'impact économique et c'est ce qui doit changer ; je veux apprendre tout ce qu'il y a à savoir à ce sujet.

Eh bien, nous avons nos ordres de mission pour les prochaines années de recherche alors. Restez à l'écoute. En sortant du tour éclair, l'une des choses que j'aime le plus en m'asseyant avec des leaders que j'admire, ce n'est pas seulement de les entendre parler de leur façon de penser, mais de les observer en action et de les voir faire ce qu'ils font le mieux. Et en parlant avec votre équipe et aussi en vous ayant vu quelques fois au fil des ans lors de nos interactions, je sais que l'une des choses dans lesquelles vous excellez est simplement de motiver les gens à faire des choses qu'ils pensent impossibles. Et je me demandais si nous pouvions faire un rapide jeu de rôle pour avoir un aperçu de la façon dont vous faites cela. Alors la scène est la suivante : nous avons un groupe de professeurs à Wharton qui aiment faire leur propre travail indépendant. Ils vivent beaucoup dans leurs propres silos, ils ne collaborent pas autant que nous le souhaiterions, nous n'avons même pas forcément de mission d'école autour de laquelle ils se rallient. Et j'aime bien mon indépendance, c'est pour ça que j'ai choisi ce domaine, et la titularisation est quelque chose qui me donne beaucoup de liberté. Pouvez-vous me motiver à collaborer davantage et à me présenter au bureau occasionnellement ? Et en toute transparence, je n'ai pas envie de le faire.

La motivation doit venir de ce que vous, en tant que chercheur, essayez de faire et de la façon dont le travail d'équipe peut vous aider à mieux le faire. Même chez Microsoft, nous essayons de souligner que les grandes équipes sont importantes, mais que l'esprit d'équipe est la monnaie d'échange. Parvenir à un 'oui' sur des besoins non satisfaits et non formulés des clients est ce qui exige un excellent esprit d'équipe. Dans votre contexte, cet article de recherche et ces résultats de recherche seront meilleurs. Vous aurez plus de renommée et de succès si vous faites mieux équipe avec vos collègues.

Et si je ne suis pas motivé par la renommée ou le succès, mais que j'apprécie simplement ma liberté et mon exploration intellectuelle ?

Pensez à la source de l'exploration intellectuelle. C'est votre propre capacité à apprendre des autres et de vos collègues. Je pense toujours à ma routine quotidienne, au nombre de personnes que je rencontre et à la façon dont j'ai pu explorer de nouvelles choses grâce à ces personnes et à ce que j'ai appris d'elles.

Et cela, je veux dire, quand je pense à ce que signifie tout apprendre ou être un apprenant à vie, c'est que vous croyez sincèrement que vous pouvez apprendre quelque chose de chaque personne avec qui vous interagissez.

J'ai un système d'apprentissage que je tiens de mon père. Il avait ce journal qu'il écrivait chaque jour où il mettait les tâches accomplies, les personnes rencontrées et les idées générées sur lesquelles agir. Les sources des idées générées sur lesquelles agir sont les gens et le travail que vous avez fait. Pour moi, c'est un système continu.

C'est une façon si simple de prendre la liste de choses à faire sur laquelle tout le monde reste bloqué et de dire : attendez une minute, je devrais aussi avoir une liste de personnes à rencontrer et de choses à apprendre.

Absolument.

Quand vous avez parlé de Modèle-Coach-Bienveillance plus tôt, je me demandais comment votre vision de la bienveillance avait évolué, surtout au cours des deux dernières années.

La chose la plus importante que j'ai réalisée est que tout le monde traverse un événement extrême, et vous devez pouvoir être là en tant que manager, en tant qu'équipe et en tant que collègues quand cet événement se produit. Cela n'arrive pas sans que vous soyez disposé à poser des questions, à observer ce qui se passe autour de vous et les besoins. Encore une fois, il s'agit de créer cette sécurité ; quand vous avez un besoin, créons simplement un environnement où les gens viennent vous soutenir. Nous passons beaucoup de temps au travail et le travail doit être la communauté qui vous soutient dans votre vie. Comment créer un environnement qui permet ce flux naturel ? C'est pourquoi j'aime le mot bienveillance comme partie intégrante de la gestion de base.

Moi aussi, et c'est quelque chose que je pense que beaucoup de gens ont négligé pendant longtemps, en partie parce qu'ils pensent trop à la façon dont ils peuvent extraire le plus de résultats de cet humain et en faire une machine autant que possible, au lieu de se dire : attendez une minute, il y a des tâches que nous externalisons aux machines, nous voulons que les humains fassent le travail où il est vraiment difficile de presser chaque once d'effort, et cela signifie que nous devons leur donner l'espace pour investir dans leur propre bien-être, nous devons leur donner le temps de laisser incuber des idées créatives. Pourquoi y a-t-il encore tant de dirigeants qui ne saisissent pas tout à fait cela ?

Nous avons réfléchi et étudié le travail intellectuel et le travail de première ligne. Pour la première fois, la prolifération et l'utilisation des outils numériques dans le travail de première ligne ont fortement augmenté. Les données montrent qu'il y a beaucoup de stress dans le travail de première ligne ; de nombreux travailleurs de première ligne se sentent déconnectés de l'entreprise. Les managers de première ligne sont les plus stressés parce qu'ils manquent de soutien et de connexion avec l'entreprise. J'en reviens toujours à dire comment aider les managers à se sentir soutenus. Parfois, les gens viennent me voir chez Microsoft et disent que tout en haut les gens comprennent, et tout en bas les gens comprennent, mais qu'au milieu il y a tout ce problème. Pendant la majeure partie de mes 32 ans de carrière professionnelle, j'ai été au milieu. Je sais que ce sont des emplois difficiles parce que vous avez toutes ces échéances que vous devez respecter et ensuite vous avez des gens qui travaillent pour vous qui ont des besoins extrêmes ou des besoins réguliers. Vous êtes pris en étau au milieu. À moins que nous ne créions l'autonomisation, l'espace et la capacité au milieu pour qu'ils puissent prendre soin de leurs employés, cela n'arrivera tout simplement pas.

Cela me rappelle des preuves sociologiques classiques montrant que lorsque les gens étaient micro-gérés au travail, au cours de la décennie suivante, ils devenaient en fait plus contrôlants et autoritaires à la maison avec leurs propres enfants. Ils étaient privés de liberté dans un domaine et ensuite ils réagissaient presque de manière excessive et corrigeaient à l'excès dans un domaine différent. Je pense que ce que vous décrivez est quelque chose de très similaire, à savoir que lorsque nous mettons trop de pression sur les managers, ils finissent par restreindre la liberté des personnes qu'ils dirigent.

L'une des choses auxquelles je pense, ce sont les managers qui retirent le risque et créent différents indicateurs pour les gens et lèvent les contraintes ; c'est une habitude que nous devons tous développer. Sinon, si tous les risques doivent être pris par quelqu'un d'autre qui travaille dans votre équipe, alors vous créez un environnement où il sera très difficile pour les gens de sentir qu'ils peuvent avoir une manière plus holistique d'être productifs.

Je veux vous interroger sur l'un de vos sujets préférés, le jeu vidéo. Vous avez la Xbox depuis longtemps, mais vous avez fait des investissements majeurs récemment ; il y a eu Minecraft il y a quelque temps mais plus récemment vous avez acheté Activision. Qu'est-ce qui motive cet accent mis sur le jeu vidéo ?

Cela fait 20 ans que nous avons la Xbox. Nous adorons le jeu vidéo ; en fait, le jeu sur PC existait même avant la Xbox, et Flight Simulator est aussi vieux que Microsoft. Une journée idéale chez Microsoft consisterait à se lever le matin, à écrire du code, puis à faire des documents et de la collaboration, et à jouer à des jeux. Ce sont les trois identités de Microsoft. Avec 3 milliards de personnes qui jouent à des jeux, nous savons que le jeu vidéo est la plus grande catégorie de divertissement qui soit. Cela crée aussi un sentiment de joie et de communauté qui est inégalé. Quand les gens parlent de ce que sont cette prochaine génération d'expériences immersives et le métavers, ce sont des jeux. Nous construisons des mondes de type métavers depuis de nombreuses décennies, et maintenant nous pouvons envisager le jeu vidéo comme une capacité horizontale qui va probablement informer cette prochaine phase d'Internet décrite comme le métavers.

J'aimerais en savoir plus sur le métavers de votre part. Allons-nous avoir cette conversation avec nos avatars dans cinq ans ? Est-ce juste Second Life avec une meilleure technologie ? Où voyez-vous tout cela aller ?

Je le vois comme l'évolution naturelle d'Internet. C'est la phase suivante où vous avez une numérisation croissante des personnes, des lieux et des choses. Avoir la présence incarnée dans une réunion où vous et moi pouvons tous deux avoir un son spatial, un vrai contact visuel, et être capables de regarder autour de nous et d'avoir un sentiment d'espace. Ces choses aujourd'hui doivent être faites avec un casque, mais même en 2D quand Mesh to Teams sera lancé plus tard cette année, je suis très enthousiaste de voir comment les gens profiteront des avatars et du son spatial même sur des surfaces en 2D. L'application phare ici est la présence incarnée. La présence vidéo a été massive pendant la pandémie, et avoir une présence incarnée plus spatiale est beaucoup plus réalisable la prochaine fois que nous devrons être à distance.

Satya, comme toujours, ce fut un plaisir. Merci beaucoup de vous être joint à nous.

Merci beaucoup, Adam. C'est toujours un plaisir.

Taken for Granted est animé par moi, Adam Grant, et produit par TED avec Cosmic Standard. Notre équipe comprend Colin Helms, Eliza Smith, Jacob Winik, Hannah Kingsley-Ma, Aja Simpson, Michelle Quint, BanBan Cheng et Anna Phelan. Cet épisode a été produit par Somaya Adams. Notre émission est mixée par Rick Kwan. Notre vérificatrice des faits est Mirabel Jesutofunmi. Musique originale par Hansdale Hsu et Allison Leyton-Brown. Nous avons présenté cette conversation dans le cadre de la conférence Wharton Future of Work.

Nous construisons l'espace physique pour qu'il soit plus modulaire, littéralement.

Are you saying that my desk is going to be made out of Legos?

More or less. At least you should be able to make your desk appear in different places at different times depending on the type of work you are going to do on that given day.

I spent a lot of my childhood preparing for that, so I think that will go very well.