Vous avez maintenant dû succéder à Bill Gates et Steve Ballmer, deux figures légendaires.

Le message clair était : n'essayez pas d'être comme nous.

Est-ce que Steve a dit, si vous faites bien cela, nous serons heureux ?

Écoutez, si vous faites du bon travail, peut-être aurez-vous un autre emploi. Sinon, non.

Le résultat d'avoir de l'empathie a fait de vous un meilleur PDG.

Ma quête est la suivante : y a-t-il un sens croissant de l'empathie pour les gens qui m'entourent ?

Recevez-vous une standing ovation pour ce que vous avez accompli ?

Non, beaucoup de gens me demandent : "Hé, regarde, viens à la maison et répare mon ordinateur."

Voudriez-vous ajuster votre cravate, s'il vous plaît ?

Eh bien, les gens ne me reconnaîtraient pas si ma cravate était ajustée, mais d'accord. Laissez-la comme ça.

D'accord.

Je ne me considère pas comme un journaliste, et personne d'autre ne me considérerait comme tel. J'ai commencé à assumer la vie d'intervieweur, même si j'ai un travail de jour à la tête d'une société de capital-investissement.

Comment définissez-vous le leadership ? Qu'est-ce qui motive quelqu'un ?

Vous avez maintenant dû succéder à Bill Gates et Steve Ballmer, deux figures légendaires. Avez-vous senti à ce moment-là que vous étiez vraiment prêt pour le poste après ces légendes, ou vous disiez-vous : "Hé, je peux faire un meilleur travail qu'eux" ?

Les meilleurs conseils que j'ai reçus de Bill et de Steve m'ont beaucoup aidé parce que le message clair était : "N'essayez pas d'être comme nous. Ne vous donnez même pas la peine de dire : 'Je succède à ces gens'. Soyez simplement vous-même." En fait, je m'en souviens très distinctement, même pendant le processus d'entretien que le conseil d'administration menait, ils m'ont demandé : "Voulez-vous être le PDG ?" et j'ai répondu : "Seulement si vous voulez que je sois le PDG." Le retour que j'ai eu était : "Les gens qui veulent être PDG disent : 'Je veux être PDG'." J'ai dit : "Ce n'est pas moi." Je me souviens avoir parlé à Steve et il a dit : "Sois juste toi-même. Il est trop tard pour changer."

Depuis que vous êtes PDG, depuis trois ans et demi, l'action a augmenté d'environ 120 %. Lorsque vous allez à vos assemblées annuelles des actionnaires, recevez-vous une standing ovation pour ce que vous avez accompli de la part des gens ?

Non, beaucoup de gens me demandent : "Hé, regarde, viens à la maison et répare mon ordinateur."

Vous êtes originaire d'Inde. De quelle partie de l'Inde ?

Je suis né à Hyderabad, qui se trouve dans la partie centrale de l'Inde.

Et donc, en grandissant, vos parents vous ont adoré, je suppose.

Oui, ils l'ont fait.

Et ils vous ont dit que vous alliez être Premier ministre ou quelqu'un d'important dans le pays. Que voulaient-ils que vous soyez ?

Ils voulaient juste que j'arrête de jouer au cricket et que je prenne mes études un peu plus au sérieux.

Maintenant, vous étiez un fervent joueur de cricket. Est-ce exact ?

Oui, c'est exact. J'en étais amoureux.

Et quand avez-vous réalisé que vous n'alliez pas être un joueur de cricket professionnel ?

Assez vite. J'ai vite réalisé qu'au mieux, je jouerais ce qui est considéré comme du cricket de première classe en Inde, mais que je n'irais pas beaucoup plus loin que cela. C'est alors que mon père — je me souviens de l'une des grandes décisions qui a changé ma vie, toute ma vision était si provinciale quand j'y repense, à savoir que je voulais rester à Hyderabad, peut-être étudier l'économie et les sciences politiques, et travailler pour une banque. C'était à peu près l'étendue de mon ambition. Il m'a regardé et a dit : "Qu'est-ce que tu fais ? Tu dois sortir d'ici." Il m'a donc poussé à entrer dans une école d'ingénieurs, et cela a défini la trajectoire par la suite.

Votre père était membre de la haute fonction publique, ce qui est un poste important en Inde. Est-ce exact ?

Oui. Mon père était un gars très différent de moi en termes de prouesses académiques. C'était donc toujours humoristique quand il regardait mes bulletins de notes et disait : "Je ne comprends pas comment quelqu'un peut avoir ce genre de notes." Mais ce qui était bien, c'est qu'il le disait de manière si affectueuse que cela ne m'a jamais fait me sentir mal.

Vous voulez dire que les notes n'étaient pas assez élevées ?

Pas assez élevées. Parce que le gars n'avait jamais rencontré un examen qu'il n'avait pas réussi avec brio, comme il disait. Il trouvait stupéfiant d'avoir un fils qui ne pouvait pas réussir un examen avec brio.

Maintenant, votre père est toujours en vie.

Oui.

Et il doit être très fier de ce que vous avez accompli.

Pas assez.

Vous êtes donc allé à l'université en Inde, puis vous avez décidé de faire des études supérieures aux États-Unis. Où êtes-vous allé ?

Je suis allé à l'Université du Wisconsin-Milwaukee pour l'informatique ; c'est là que je suis passé de l'ingénierie électrique.

Mais quand on est en Inde, l'Université du Wisconsin-Milwaukee ne doit pas être si connue que cela. Comment se fait-il que vous vous soyez retrouvé là-bas ?

Franchement, je n'étais jamais allé à l'ouest de Bombay, et puis je me suis retrouvé à Milwaukee.

Aviez-vous un manteau d'hiver ?

C'était ma première possession de grande valeur dans la vie, un manteau d'hiver, ce qui est très important. Malheureusement, j'avais pris cette mauvaise habitude de fumer en Inde à l'université. L'un des avantages d'aller à l'école à Milwaukee est que si vous êtes fumeur, vous devez sortir en hiver pour fumer. Cet hiver-là à Milwaukee m'a guéri de mon habitude de fumer.

Vous avez trouvé un emploi après avoir obtenu votre diplôme chez Sun Microsystems. Quel était votre travail là-bas ?

J'étais développeur de logiciels.

Et puis vous avez été recruté pour aller chez Microsoft en 1992.

C'est exact.

Mais vous aviez aussi postulé pour entrer à l'école de commerce de l'Université de Chicago. Comment avez-vous décidé de faire l'un ou l'autre ?

Franchement, David, j'étais très décidé à dire que je voulais aller en école de commerce — peut-être même aller à Wall Street.

La plus haute vocation de l'humanité, n'est-ce pas ?

Dit David Rubenstein. J'ai pensé : "Wow, c'est peut-être ce que je devrais faire." Et puis à un moment donné, j'ai commencé à parler à des gens et ils m'ont dit : "Pourquoi ferais-tu ça ? Tu es dans la technologie. Tu devrais vraiment revenir." C'était une époque incroyable parce que Windows NT, qui est finalement devenu notre activité de serveurs, venait de démarrer. Par la suite, j'ai fait une combinaison de cours à temps partiel et j'ai en fait terminé mon MBA, ce que je trouve stupéfiant.

Vous travailliez donc et, les week-ends, vous faisiez la navette jusqu'à l'Université de Chicago. Cela a dû demander beaucoup d'énergie de faire les deux.

C'était fou.

Vous commencez donc votre ascension, mais vous faites face à des problèmes personnels. Votre premier enfant est né avec une infirmité motrice cérébrale, et il a maintenant 21 ans. Comment avez-vous réalisé que cela allait changer votre vie, et comment avez-vous géré ce problème ?

J'avais 29 ans quand Zain, notre fils, est né. Si vous m'aviez demandé ne serait-ce qu'une hour avant sa naissance ce qui me passait par la tête, c'était de savoir si la chambre d'enfant allait être prête, ce qui allait arriver à nos week-ends maintenant que nous avons un fils, et quand ma femme, Anu, retournerait au travail. Mais évidemment, tout a changé cette nuit-là. Il est né à cause d'une détresse in utero non détectée et d'une asphyxie avec de graves lésions cérébrales, entraînant une infirmité motrice cérébrale ; il est tétraplégique maintenant. Pendant les deux premières années ou plus, je me demandais pourquoi cela m'arrivait à moi, ce qui nous arrivait, et comment tous mes plans étaient tombés à l'eau. Alors que pour Anu, ce qui est venu naturellement en tant que mère a été de dire qu'elle ne retournerait pas à son travail et qu'elle allait s'occuper de notre fils, le conduisant de thérapie en thérapie. J'ai regardé cela, et j'ai appris que rien ne m'était arrivé. Ce qui s'est passé est arrivé à mon fils, et il était temps pour moi de comprendre cela, de voir la vie à travers ses yeux et de faire mon devoir de père. Cela n'est pas venu en un instant ; cela a pris du temps. Mais à mesure que je l'ai compris, cela m'a changé en tant que parent et aussi dans ma façon d'aborder tout.

Maintenant, votre femme a une formation d'architecte.

C'est exact.

Et elle a arrêté de faire cela pendant un certain temps. Vous avez deux filles. L'une de vos filles a également de graves troubles d'apprentissage. Comment cela vous a-t-il affecté, vous et votre femme ?

En fait, l'une des choses qui se sont produites à cause de notre fils, c'est que nous avons bâti une formidable communauté de thérapeutes et d'autres parents d'enfants handicapés. Nous étions impliqués dans cette communauté. Au moment où notre fille cadette est entrée dans nos vies, nous avions la richesse de cette communauté pour nous soutenir. Anu et moi, et Anu en particulier, avons très vite réalisé qu'elle aurait besoin d'une aide supplémentaire. Nous avons trouvé cette école à Vancouver, en Colombie-Britannique, centrée sur la neuroplasticité. L'idée était que vous pouvez entraîner votre cerveau à apprendre au lieu de compenser. Nous avons donc décidé de déménager la famille à Vancouver. Zain allait rester avec moi à Seattle. Mes filles et ma femme allaient vivre à Vancouver. Nous allions faire la navette pendant les week-ends. C'est là que tout est venu naturellement pour nous parce que Zain nous avait appris ce qu'il faut pour donner aux personnes handicapées la meilleure chance. C'est quelque chose que nous avons assumé.

Et votre fils vit avec vous maintenant.

Oui.

L'une des qualités que vous dites avoir tirée de tout cela est l'empathie, et le résultat d'avoir de l'empathie a fait de vous un meilleur PDG et une meilleure personne. Est-ce juste ?

Oui. Quand je regarde l'empathie, la plupart des gens pensent que c'est juste quelque chose que l'on réserve à sa famille et à ses amis, mais la réalité est que je pense que c'est une priorité existentielle pour une entreprise. Notre métier est de répondre aux besoins non satisfaits et non formulés des clients. Il n'y a aucun moyen que notre innovation pour répondre à ces besoins se concrétise si nous n'écoutons pas — pas seulement les mots, mais pour comprendre quels sont les besoins derrière. Je pense que l'empathie est au cœur de l'innovation, et l'expérience de la vie vous l'apprend. Je ne prétends pas avoir une capacité innée d'empathie avec laquelle je serais né. La vie m'a appris, et ma quête chaque année est la suivante : y a-t-il un sens croissant de l'empathie pour les gens qui m'entourent ?

Est-ce que Steve a dit : "Si vous faites bien cela, nous serons heureux ? Si vous ne le faites pas bien, vous pourriez ne pas obtenir un autre emploi ?"

L'une des choses qui sont incroyables chez Bill et Steve, c'est leur franchise. Ils ne dorent pas la pilule. Ils ont été très clairs : "Écoutez, si vous faites du bon travail, peut-être aurez-vous un autre emploi. Sinon, non."

Vous montez en grade chez Microsoft. Vous dirigez à un moment donné la division des solutions d'affaires, mais on vous demande ensuite de diriger l'activité de recherche appelée Bing. Avez-vous dit : "Je ne peux pas rivaliser avec Google", ou avez-vous dit : "Je serai heureux de le faire" ?

Je venais d'être promu à la tête de notre équipe de solutions d'affaires et j'adorais ce travail. Steve arrive et dit : "J'ai une idée pour vous. Je pense que vous devriez aller diriger ce groupe qui a un taux de rotation élevé et une tâche très difficile devant lui. Je ne sais pas si c'est un bon choix de carrière, mais j'ai besoin d'aide." C'était un choix intéressant. Je me souviens être allé ce soir-là dans l'immeuble où l'équipe de recherche était logée. Vers 21 heures, le parking était plein. Ces gens travaillaient et étaient inspirés. J'ai dit : "Je dois rejoindre cette équipe." Le combat qu'ils ont montré m'a poussé à ne pas choisir la voie de la facilité.

Est-ce que Steve a dit : "Si vous faites bien cela, nous serons heureux ? Si vous ne le faites pas bien, vous pourriez ne pas obtenir un autre emploi ?"

C'est exact. L'une des choses qui sont incroyables chez Bill et Steve, c'est leur franchise. Ils ne dorent pas la pilule. Ils ont été très clairs : "Écoutez, si vous faites du bon travail, peut-être aurez-vous un autre emploi. Sinon, non."

Vous avez donc fait du bon travail, et ils vous ont ensuite demandé de diriger votre activité de cloud computing. Comment se fait-il qu'Amazon, qui n'était pas une société informatique, soit devenu un géant du cloud alors que Microsoft ne l'était pas ?

Ce qui est intéressant, c'est ce qui se passe lorsqu'une entreprise réussit : ce beau cercle vertueux qui se crée entre votre concept, votre capacité et votre culture. Vous avez les trois éléments qui s'emboîtent et fonctionnent super bien. Mais ensuite, le concept qui a fait votre succès s'essouffle. Vous avez maintenant besoin d'une nouvelle capacité, et pour cela, vous avez besoin d'une culture qui vous permette de développer cette nouvelle capacité. Notre activité de serveurs connaissait une croissance à deux chiffres, c'était une activité à forte marge, et vous regardez de l'autre côté du lac une activité à très faible marge appelée le cloud ; les gens regardaient cela et disaient : "Pourquoi ferions-nous cela alors que nous avons une activité à si forte marge ?" C'est, je pense, le défi. Être capable de voir ces tendances séculaires bien avant qu'elles ne deviennent le sens commun et changer votre modèle d'affaires et votre technologie est le défi de l'entreprise. Dans la technologie, c'est impitoyable, mais franchement, maintenant que la technologie fait partie de chaque entreprise, nous devons tous y faire face.

Vous devenez donc le PDG de cette entreprise. Vous succédez à deux figures légendaires. Comment allez-vous les voir pour leur dire : "Au fait, il y a beaucoup de choses que vous avez faites que je ne veux plus faire" ?

J'étais un initié consommé. J'avais passé 22 ans à grandir dans l'entreprise que Bill et Steve ont bâtie. Je comprenais comme le dos de ma main toutes les choses que nous avions réussies et toutes celles que nous avions ratées. J'avais un point de vue sur ce que je voulais faire si je devais devenir PDG.

Nous devons maintenant faire prospérer Microsoft dans un monde axé sur le mobile et le cloud.

Il ne s'agissait pas d'essayer de critiquer notre passé. Il s'agissait de ce que nous ferons à l'avenir.

L'une des choses que vous avez essayé de faire a été de changer ce qui était connu comme une culture très propriétaire chez Microsoft. Comment avez-vous changé cela ?

J'ai dit : "Ne considérons pas les choses comme un jeu à somme nulle." Au contraire, laissez-moi approcher nos concurrents traditionnels et leur dire : "Les clients sont hétérogènes ; ils utilisent une partie de ce que nous faisons et une partie de ce que vous faites. Trouvons un moyen d'unir nos forces là où c'est expansionniste pour le marché et satisfait les clients." C'est du moins ainsi que je l'ai abordé, et c'est une leçon que j'ai apprise à mes débuts chez Microsoft.

Historiquement, Windows et Office étaient vos deux vaches à lait. Sont-ils toujours la plus grande source de profit ?

Absolument.

Et vous soupçonnez qu'ils seront une source majeure de profit pendant longtemps.

Absolument.

Vous avez dépensé 26 milliards de dollars pour acheter LinkedIn. Quel est le rapport entre LinkedIn et Microsoft ?

Nous avons un milliard d'utilisateurs de Windows et d'Office. Le fil conducteur est qu'ils sont tous des professionnels qui essaient de faire avancer les choses. Nous avons le cloud professionnel et les appareils professionnels. La vision était de combiner cela avec le réseau professionnel de LinkedIn. Si vous regardez certaines des intégrations lancées depuis, vous pouvez être dans Outlook et consulter le profil LinkedIn de quelqu'un et voir toutes les connexions mutuelles. L'idée que le réseau professionnel et le contenu professionnel puissent être réunis peut être un moteur important de productivité. LinkedIn est également le moyen par lequel les gens font de la vente interentreprises et de la gestion des talents, de sorte que nous avons beaucoup de synergies.

Vous avez une déclaration sur le salaire des femmes.

J'ai juste donné une réponse absolument absurde. Quand je parle à des femmes qui réussissent et qui sont essentielles pour Microsoft et que j'entends leurs propres expériences personnelles, c'est là que ça m'a frappé.

Est-ce que votre femme vous en a parlé ?

Absolument. Ma mère et ma femme.

Presque tout ce que vous avez fait en tant que PDG a parfaitement fonctionné. La seule chose que j'ai pu trouver pour laquelle quelqu'un vous a critiqué était une déclaration sur le salaire des femmes. Vous avez changé de position le lendemain, mais pouvez-vous expliquer ce qui s'est passé ?

Absolument. On m'a interrogé sur l'équité salariale. En fait, j'ai donné une réponse absolument absurde, que Maria Klawe, qui m'interviewait, a eu la gentillesse de corriger alors que j'étais sur scène. Je répondais à la question en utilisant ma propre expérience personnelle sans comprendre le contexte plus large et la profondeur de la question : que fait un PDG pour s'assurer que les femmes peuvent participer pleinement à nos entreprises et à nos économies, qu'il y a un salaire égal pour un travail égal, et plus important encore, l'égalité des chances ? C'était la vraie question. Il ne s'agissait pas de ce qui avait fonctionné pour moi ou des conseils de carrière que j'avais. Ce fut un grand moment d'apprentissage. En fait, quand je parle à des femmes qui réussissent chez Microsoft et que j'entends leurs expériences, c'est là que j'ai été frappé par le fait que le travail d'un PDG est de s'assurer que tout le monde peut venir dans l'entreprise et faire son meilleur travail. C'est une prise de conscience que je pensais avoir, mais je suis glad d'avoir fait une gaffe si publiquement parce que j'en ai intériorisé les leçons.

Est-ce que votre femme vous en a parlé ?

Absolument. Ma mère était en vie à ce moment-là, donc de ma mère et de ma femme. Ma femme a dû abandonner sa carrière à cause de notre fils, mais même dans le cas de ma mère, elle a eu du mal. Maintenant, je le réalise beaucoup plus qu'en grandissant : le compromis qu'elle a dû faire là où le système dans lequel elle travaillait ne favorisait pas sa réintégration sur le marché du travail après avoir eu à la fois moi et ma sœur.

Vous avez environ 125 000 employés. Quel est le pourcentage d'hommes et de femmes, et combien de femmes cadres avez-vous ?

En fait, nous avons fait quelques progrès sur la représentation des femmes, bien que nous ayons encore un long chemin à parcourir. Il ne faut pas oublier que dans la technologie, nous avons un problème plus difficile en raison de la disparité technologique dans la diversité des genres. Mais en commençant par les progrès, l'année dernière, nous nous sommes améliorés pour atteindre 27,7 % de femmes entrant dans l'organisation, ce qui représente environ deux points de plus qu'historiquement ; du côté de la technologie, nous nous sommes améliorés de quatre points. C'est un mouvement dans la bonne direction, mais ce n'est pas suffisant. Notre conseil d'administration a également modifié le système de rémunération pour moi et mes subordonnés directs afin de lier la rémunération à des progrès numériques réels. Nous faisons tout ce qu'il faut, mais cela va demander une vigilance et une impulsion continues ; c'est une question prioritaire pour nous tous.

Cela ne fait que trois ans et demi que vous faites cela. Combien d'années de plus aimeriez-vous faire cela ?

Je suis chez Microsoft depuis 25 ans maintenant, et je pense que ce qui me donne cette source d'énergie, c'est vraiment ce sens de la mission de l'entreprise. Très honnêtement, je ne sais pas ; cela ne dépend probablement même pas de moi de savoir combien d'années j'y serai. Je pense que ce sera amusant pour moi de le faire chaque jour et c'est un réel privilège de le faire chaque jour.