Lisa, bienvenue à Stanford.

Merveilleux, c'est un plaisir d'être ici.

C'est un plaisir et un honneur encore plus grand de vous avoir parmi nous aujourd'hui. Beaucoup d'entre nous ont suivi votre carrière et votre transformation d'AMD, et nous sommes impatients de mieux vous connaître. J'aimerais donc aborder votre éducation, vos principes de leadership et de gestion, l'état actuel de l'IA et vos perspectives pour l'avenir. Qu'en dites-vous ?

Cela semble merveilleux, merci.

Génial. Vous êtes donc née à Taïwan et avez immigré à New York avec vos parents à l'âge de deux ans. Comment était-ce de grandir au carrefour de deux cultures, et comment vos parents vous ont-ils influencée ?

Oui, absolument. Comme vous l'avez dit, je suis née à Taïwan, et mon père est venu aux États-Unis pour ses études supérieures, il a donc emmené la famille avec lui. Et comme certains d'entre vous peuvent l'imaginer, avec une éducation asiatique typique, tout tournait autour de l'école, encore plus d'école, comment réussir, et ce genre de choses. Mais écoutez, je pense que j'ai eu beaucoup de chance parce que mes parents m'ont vraiment encouragée à toujours être assez ambitieuse et à vouloir faire de grandes choses, et cela m'a suivie tout au long de ma vie.

Je suis sûr que beaucoup d'entre nous peuvent s'identifier à la pression scolaire et à cela...

C'est l'école et le piano, n'est-ce pas ? Ce sont les deux choses par lesquelles la plupart des enfants asiatiques doivent passer.

Pareil. Et donc cette ambition vous a ensuite menée au MIT, où vous avez obtenu trois diplômes : une licence, une maîtrise et un doctorat. Il ne vous manque donc qu'un MBA. Cela ne semble pas vous avoir freinée, cependant. Qu'est-ce qui vous a attirée vers une carrière dans les semi-conducteurs et la fabrication de puces, plutôt que vers le monde universitaire ou une autre carrière ?

Oui, absolument. Quand j'étais enfant, j'étais vraiment curieuse de savoir comment les choses fonctionnaient. Mon frère faisait rouler sa voiture télécommandée dans notre couloir, elle s'arrêtait de fonctionner, et je me demandais pourquoi. J'étais juste très curieuse de cela. J'ai toujours voulu bricoler des choses. C'est ce qui m'intéressait. Au lycée, j'étais très concentrée sur les mathématiques et les sciences, et je suis donc allée au MIT. Et parfois, et peut-être que vous pouvez vous identifier à cela, les carrières se font beaucoup par hasard. J'aimerais penser que vous avez tout planifié minute par minute, mais ce n'est généralement pas comme ça. Il se trouve qu'en première année, je cherchais un emploi, comme tout le monde cherche un emploi à temps partiel, et l'emploi à temps partiel que j'ai obtenu consistait à travailler dans un laboratoire de semi-conducteurs. J'ai dû mettre une combinaison de salle blanche pour la première fois, et je faisais essentiellement du travail de base pour un étudiant diplômé en réalisant certaines de ses expériences. Je trouvais ça tellement incroyable qu'on puisse mettre autant de puissance sur une toute petite puce. À l'époque, ce n'était rien de comparable à ce que c'est aujourd'hui, mais c'est comme ça que je suis tombée amoureuse des semi-conducteurs, et c'est devenu ce que j'ai fini par faire tout au long de mon parcours universitaire et de mes études supérieures.

J'adore ça. Et vous avez donc continué à poursuivre cette passion. Après l'obtention de votre diplôme, vous avez rejoint Texas Instruments puis IBM, où vous avez gravi les échelons pour devenir directrice des produits émergents. Par la suite, vous avez rejoint Freescale Semiconductor en tant que directrice technologique. Comment avez-vous géré la transition entre le métier d'ingénieur axé sur la fabrication de produits et celui de gestionnaire d'équipe ?

Eh bien, on dirait que vous avez étudié mon CV de très près, alors merci pour cela. En quittant les études supérieures avec un doctorat, on doit décider de ce que l'on veut faire : dans mon cas, c'était soit entrer dans l'industrie, soit devenir professeure dans le monde universitaire. Je peux dire avec certitude que je pensais que devenir professeure allait être très difficile. L'idée d'être toujours à la pointe de la recherche et tout ça. Je ne pensais pas que ce serait mon super-pouvoir. Je pensais que fabriquer des produits et travailler sur des choses concrètes... ce que j'ai le plus apprécié dans ce que je fais, c'est le travail que nous faisons avec les puces et les produits. Vous pouvez en fait aller chez Best Buy et voir certains des produits que nous fabriquons, ou vous pouvez entrer dans les laboratoires nationaux Lawrence Livermore et regarder de grands supercalculateurs. On peut réellement voir, ressentir et toucher ce genre de choses. Ce sont les raisons pour lesquelles je me suis lancée dans l'ingénierie. Et pour répondre à votre question sur l'ingénierie par rapport au commerce ou à la gestion d'équipe, j'aimerais dire que j'ai grandi chez IBM, c'est là que j'ai passé une bonne partie de ma carrière. J'ai été chez Texas Instruments pendant un peu moins d'un an, mais franchement, je vis au Texas maintenant. La première fois que j'ai vécu au Texas, c'était il y a plus de 30 ans. Le Texas n'était pas pour moi à ce moment-là, je suis donc retournée à New York où se trouvaient mes parents et ma famille. J'ai passé environ 13 ans chez IBM. Et ce que j'aime croire, c'est que la capacité d'apprendre à chaque étape est ce qui m'a vraiment aidée dans ma carrière. Ce qui est bien avec le début de ma carrière, c'est que j'ai eu la chance d'avoir des patrons qui me demandaient tout le temps : 'Que veux-tu faire quand tu seras grande ?' Et je répondais : 'Je ne sais pas, laissez-moi y réfléchir.' L'opportunité de gérer des personnes ou de gérer des projets était très intéressante parce que je considérais qu'en tant que chercheuse seule, on peut accomplir beaucoup de choses, mais si on a une équipe de 10 personnes, on peut en accomplir tellement plus. Et si on passe à 50 ou 100 personnes, encore plus. Oui, il y a eu beaucoup d'apprentissage sur le tas, mais c'est ce que j'ai pu faire pendant cette période. Je dirai, pour mémoire, que j'ai toujours pensé que je devrais obtenir un MBA. J'ai juste manqué de temps. Il faut prévoir deux ans dans sa vie pour obtenir un MBA, et à un moment donné, on devient trop vieux pour ça. Je suis désolée, John Carter, est-ce que j'ai dit ça ? Est-ce que je peux dire ça ? La vérité est qu'il y a eu beaucoup de formation sur le tas. La beauté du développement de carrière, c'est quand on a la chance d'essayer quelque chose de nouveau et d'apprendre, qu'il s'agisse de gestion d'équipe, de commerce ou de gestion de projets plus importants, j'ai eu beaucoup d'occasions d'apprendre.

C'est vrai. Eh bien, je pense qu'il n'est jamais trop tard, et nous serions ravis de vous accueillir. Et je pense qu'il est rare de voir quelqu'un maîtriser à la fois la fabrication de produits et la gestion d'équipe. Ce sont deux problèmes vraiment difficiles. Vous avez dit vous-même que vous aimiez les problèmes difficiles. Quelle est donc votre approche pour résoudre des problèmes complexes, et comment tenez-vous bon face aux échecs ?

Eh bien, je pense que la chose la plus importante pour nous tous est d'avoir une curiosité profonde pour la résolution de problèmes. C'est ma vision du monde. Quand je repense au début de ma carrière, à certaines des choses les plus difficiles... par exemple, le premier produit sur lequel j'ai travaillé était un microprocesseur, et nous étions sur le point d'annoncer le processeur, et rien ne fonctionnait. La puce ne fonctionnait pas. Nous ne savions pas pourquoi, mais l'entreprise était sur le point de l'annoncer. Et on se dit, c'est terrible. C'est très stressant. Mais en fait, cela permet de vraiment mobiliser les équipes en ouvrant chaque once de créativité pour comprendre comment nous allons découvrir pourquoi cela ne fonctionne pas et comment faire avancer les projets. C'est ce que je considère comme la beauté des problèmes difficiles. On peut travailler sur n'importe quoi dans la vie, mais quand on travaille sur un problème vraiment difficile ou, dans le contexte d'une entreprise, quand on travaille sur les projets les plus importants, on peut mobiliser une quantité incroyable de ressources, de créativité et de concentration qui permettent de faire quelque chose qu'on n'aurait pas imaginé possible. C'est ce que je crois être la chose la plus importante que font les gestionnaires ou les dirigeants. Ce que font les dirigeants, c'est qu'ils rassemblent des équipes pour faire quelque chose que personne ne pensait possible. C'est ce que j'apprécie dans le monde dans lequel nous évoluons : vous travaillez sur des problèmes super intéressants et assez marquants pour l'industrie, et vous travaillez aussi sur quelque chose que personne n'a fait auparavant.

J'adore ça. Je pense que c'est une leçon que nous pouvons tous retenir : chercher les problèmes les plus difficiles et trouver la créativité et la concentration nécessaires pour les résoudre. Ici, à la GSB, nous apprenons beaucoup sur le recrutement et la fidélisation des talents. Mais une chose dont on parle moins, c'est la reconnaissance des talents sous-estimés. Alors, Lisa, avez-vous déjà misé sur quelqu'un qui avait été historiquement négligé, et comment cela s'est-il passé ?

Eh bien, j'aimerais dire que notre travail en tant que dirigeants est de donner des opportunités aux gens. On ne peut garantir le succès de personne, mais on peut certainement aider à identifier les personnes qui ont beaucoup de potentiel. Je crois aussi fermement que le leadership est quelque chose qui s'apprend et se travaille. Ce n'est pas quelque chose avec lequel on naît. On apprend à travers de nombreuses expériences différentes. Quelqu'un a tenté sa chance avec moi. Quelqu'un a décidé, quand j'étais jeune, que je devrais acquérir ces différentes expériences. L'expérience la plus intimidante que j'ai eue a probablement été lorsque j'étais chez IBM depuis environ cinq ans, ce qui est encore relativement récent dans ma carrière. Je travaillais sur des projets intéressants et un jour j'ai reçu un appel me disant : 'Pouvez-vous descendre à Armonk ? Nous aimerions que vous rencontriez Lou Gerstner.' Lou Gerstner était le président et PDG d'IBM à l'époque. Et je me suis dit : 'Pourquoi ? Pourquoi voudrait-il me parler ?' C'était très bizarre. Et ils m'ont dit : 'Oui, nous aimerions que vous soyez son assistante technique.' Mon travail consistait donc à enseigner la technologie à Lou. Ce n'était pas un technicien, mais il dirigeait une entreprise technologique et il voulait en savoir plus sur les dernières et les meilleures technologies. Je me suis dit : 'Wow, je ne savais pas que c'était pour ça que j'avais fait des études.' Mais la vérité est qu'était une opportunité pour moi d'observer ce qu'était la vie au sommet d'une entreprise d'envergure mondiale. J'ai tellement appris en observant. Je considère cela comme le fait que quelqu'un a tenté sa chance avec moi, et je considère toujours cela comme l'une des expériences les plus marquantes de ma carrière pour comprendre ce que serait la vie d'un PDG. C'est notre rôle en tant que dirigeants de tenter notre chance avec les gens aussi. Cela signifie généralement que vous confiez à quelqu'un un poste pour lequel vous n'êtes pas sûr à 100 % qu'il puisse réussir, mais vous l'entourez de beaucoup de soutien pour qu'il puisse y arriver. Et c'est une partie très importante du développement d'équipe et des personnes. L'autre chose est simplement de faire beaucoup de choses différentes : pouvoir tous les deux ou trois ans vivre une expérience différente. Avec chaque expérience, on apprend tellement, et ces nombreuses expériences différentes aident vraiment à compléter l'ensemble des capacités professionnelles.

C'est vraiment intéressant ce que vous dites. À la GSB, nous apprenons que le leadership est quelque chose qui peut être formé et un ensemble de comportements plutôt que quelque chose avec lequel on naît intrinsèquement, donc c'est très rassurant. Maintenant, un dernier point sur votre CV, mais c'est le dernier, promis. Après Freescale Semiconductor, vous avez rejoint AMD en tant que vice-présidente principale, aidant l'entreprise à s'étendre au-delà du PC vers le jeu et les appareils embarqués. En moins de deux ans, vous avez été nommée PDG de l'entreprise. Ramenez-nous au moment où vous avez reçu l'appel du conseil d'administration. Qu'avez-vous ressenti et comment avez-vous fait ?

Bonne question. Laissez-moi vous donner le contexte. Je me proclamais spécialiste des semi-conducteurs. C'était ma profession, ma carrière. J'ai eu un excellent parcours chez Freescale Semiconductor. C'était ma première opportunité au sein de l'équipe de direction, j'étais donc directrice technologique de l'entreprise, puis j'ai dirigé l'une des divisions les plus importantes. Ensuite, je me suis dit : 'Je dois essayer quelque chose de différent.' Et j'ai rejoint AMD. Beaucoup de gens disaient à l'époque : 'Pourquoi rejoindre AMD ? Qu'est-ce qui te pousse à rejoindre AMD ?' J'avais même des mentors qui me disaient : 'Je ne pense pas que ce soit une bonne décision, Lisa.' J'étais très perplexe. Je ne comprenais pas pourquoi on disait cela. Je pensais qu'AMD était une entreprise très intéressante, mais c'était une entreprise qui n'avait pas toujours une exécution parfaite. Il y avait des années où AMD réussissait très bien, et d'autres moins, et par conséquent, elle était toujours considérée comme intéressante mais pas comme l'une des meilleures entreprises du secteur. Je considérais que ce qui était important pour moi, c'était de diriger une entreprise qui compte — une entreprise qui pèserait dans l'industrie. Je suis un peu partiale, mais les processeurs sont le cerveau de la plupart des choses. Les semi-conducteurs sont maintenant importants ; il y a 30 ans, ils ne l'étaient pas autant. Les gens demandaient : 'C'est quoi un semi-conducteur, pourquoi est-ce important ?' Aujourd'hui, plus personne ne doute de l'importance des semi-conducteurs, que l'on parle d'entreprises, d'économies ou de sécurité nationale. C'est pour ça que j'ai rejoint AMD. L'opportunité à l'époque était celle d'une industrie en pleine transition. Si vous pensez au monde de la technologie, il y a ces grandes transitions, qu'il s'agisse de l'ère d'Internet, du passage de l'ordinateur central au PC, ou du PC au mobile. Toutes ces transitions majeures signifient qu'il y aura un ensemble de gagnants et aussi des perdants. À l'époque, en 2012, 2013, 2014, les PC étaient vus comme des perdants potentiels face à l'essor du mobile. Et c'est là qu'AMD se trouvait. Nous étions à la croisée des chemins pour une entreprise en transition, une industrie en transition et une direction en transition. J'ai rejoint l'entreprise en 2012 pour diriger les unités commerciales. Il n'y avait pas de concept d'unités commerciales, de comptes de résultat, il y avait donc beaucoup de transformation à faire là-bas. J'ai eu un excellent partenaire en tant que directeur technologique, Mark Papermaster, qui m'a accompagnée dans ce voyage. Je suis devenue directrice de l'exploitation en 2014. Je pensais que c'était génial, je dirigeais des pans plus importants de l'entreprise. J'ai été surprise que six mois après être devenue directrice de l'exploitation, je reçoive un appel de notre président du conseil d'administration, et il m'a dit : 'C'est le moment, Lisa.' Et j'ai dit : 'Vraiment ? Ça semble très rapide.' Je pense que la morale de l'histoire est qu'on ne sait jamais ; on ne peut pas planifier ces choses avec précision. Mais ce qui était clair, c'est que nous devions faire évoluer une partie de notre stratégie en tant qu'entreprise, et nous étions prêts pour un changement. J'ai été très honorée qu'on me demande d'être PDG. Il n'y avait aucun doute que c'était le job de mes rêves. Mon rêve était d'avoir l'opportunité de diriger une entreprise de semi-conducteurs, et j'avais maintenant cette chance. C'était en octobre 2014, et c'est un moment dont je me souviens très bien.

Eh bien, ce n'était certainement pas facile quand vous avez pris les commandes. L'entreprise était au bord de la faillite et le prix de l'action oscillait autour de 3 $. Sous votre direction, à son apogée, l'action d'AMD a dépassé les 200 $. Alors, comment avez-vous équilibré le leadership défensif, qui impliquait des réductions de coûts et une concentration sur le cœur de métier, avec un leadership offensif, impliquant la diversification des gammes de produits et des paris plus audacieux ?

Eh bien, je pense que c'est assez clair dans la technologie, on ne peut pas devenir un gagnant simplement en faisant des coupes. Bien sûr, les bilans et les comptes de résultat sont très importants, mais ce qui était vraiment important pour nous, c'était de décider ce que nous voulions être quand nous serions grands. À quoi ressemble l'excellence ? Pour nous, il s'agissait de décider de ce qui était important. L'une des choses que j'aime dire sur l'industrie des semi-conducteurs ou la technologie en général, c'est que les décisions que nous prenons aujourd'hui, vous n'en verrez vraiment l'impact que dans trois à cinq ans. Tout est question de faire les bons paris. Pour AMD à l'époque, nous étions à la croisée des chemins et nous devions prendre une décision sur ce que nous voulions devenir. À l'époque, le secteur le plus intéressant était le mobile. Les smartphones décollaient et tout le monde demandait : 'Lisa, pourquoi ne fabriquons-nous pas de puces pour mobiles ?' Nous y avons réfléchi, nous avons évalué cela de près et y avons passé pas mal de temps, et nous avons réalisé que oui, c'est une bonne affaire, mais ce n'est pas une bonne affaire pour nous parce que ce n'est pas fondamentalement ce dans quoi nous sommes les meilleurs. Fondamentalement, ce que je croyais que nous pouvions faire de mieux, c'était de construire l'informatique la plus performante possible. C'était un pari sur le calcul haute performance. Il y a de nombreuses raisons à cela : on peut regarder à quoi ressemble la concurrence, on peut regarder le paysage technologique, on peut regarder où l'on pense que les marchés vont. Mais si je résume, il y a probablement quelques bases. On veut s'assurer qu'en tant qu'entreprise, on est sur des marchés assez vastes, surtout en choisissant des marchés où l'on voit arriver des transformations et des inflexions de l'industrie, et là où l'entreprise a un ingrédient secret. Notre ingrédient secret était que nous savions construire des ordinateurs haute performance. Je savais que mon travail en tant que PDG était de définir cette vision, mais aussi de donner à notre équipe assez de temps pour la réaliser pleinement car rien ne change rapidement. Nous devions établir l'attente que cela prendrait trois à cinq ans. Cela allait nous prendre trois générations de produits. Nous devions repartir de zéro pour nos produits, mais nous savions exactement où nous voulions aller. À l'époque, une grande inflexion de l'industrie arrivait : le ralentissement de la loi de Moore. Vous avez tous probablement entendu parler de la loi de Moore. C'était l'idée qu'on peut continuer à doubler la capacité et réduire le prix tous les deux ans. La loi de Moore ralentissait essentiellement et de nouvelles technologies allaient faire la différence, et c'est là-dessus que nous allions parier. Je pense que la clé de tout redressement est de voir où va l'avenir et d'essayer d'aligner vos ressources et votre attention sur cet avenir.

C'est vrai. Et en plus d'un changement technologique, il y a été aussi un changement culturel au sein de l'entreprise. Y a-t-il des décisions clés que vous avez prises qui ont aidé à changer l'état d'esprit interne d'AMD, passant de celui d'outsider à celui de leader de l'industrie ?

Je pense que l'élément clé de toute culture d'entreprise ou d'équipe n'est pas forcément ce que vous écrivez, mais ce que les gens voient et ressentent chaque jour dans les opérations quotidiennes. Du point de vue de la culture d'AMD, ce que j'aime croire, c'est que tout le monde dans l'entreprise est ici parce que nous aimons repousser les limites technologiques. Si vous voulez rejoindre AMD, c'est pour ça que vous le faites : vous voulez être à la pointe de la technologie, vous allez probablement travailler plus dur que la plupart, et vous allez probablement prendre une bonne dose de risque sur la façon d'y parvenir. Je crois aussi beaucoup à une culture de l'apprentissage, c'est-à-dire que nous apprenons de tout ce que nous faisons. En fait, nous apprenons plus de nos erreurs que de nos succès parce qu'à chaque lancement de produit, nous pouvons dire que nous aurions pu faire un peu mieux. À chaque nouvelle génération, nous réfléchissons à ce que je veux faire différemment à l'avenir. C'est vraiment ce que nous sommes. Nous sommes une culture d'apprentissage, une culture très collaborative, mais au bout du compte, nous aimons gagner, et il s'agit d'avoir la meilleure technologie et les meilleurs produits.

J'adore ça. Une culture d'apprentissage est quelque chose que nous pouvons tous ramener chez nous. Maintenant, je voudrais passer à l'industrie et à l'IA. L'industrie des semi-conducteurs est autant une histoire géopolitique qu'une histoire technologique. Alors, comment naviguez-vous dans un environnement où des décisions politiques, telles que les tarifs douaniers, les subventions pour les puces et les contrôles à l'exportation, peuvent faire ou défaire un leader de l'industrie ?

Le monde a changé. Le monde a changé d'une manière telle que nous sommes dans une industrie où avoir la meilleure technologie peut faire une telle différence. Comme je l'ai dit, cela peut faire la différence pour obtenir un avantage concurrentiel pour des entreprises et pour des pays. Cela fait simplement partie de l'industrie dans laquelle nous nous trouvons. Je pense que la clé est d'avoir la clarté sur le fait que nous sommes une entreprise américaine. Clairement, il y a eu beaucoup de conversations ces dernières années sur l'importance de la technologie et sur le fait de s'assurer que la technologie n'est pas utilisée à des fins qui ne sont pas alignées avec les intérêts américains. Je pense aussi que le marché est immense et qu'il y a un moyen d'équilibrer les deux, et c'est ce que nous essayons de faire. Nous sommes une entreprise mondiale dans le sens où nous opérons dans toutes les parties du monde. Mais en ce qui concerne la technologie critique, nous nous concentrons sur le respect de toutes les réglementations américaines. En quelque sorte, j'aime voir cela comme si nous étions une partie très intéressée à aider à comprendre la meilleure façon de satisfaire les deux intérêts.

Donc le voir aussi comme une opportunité. J'aime ça. Aujourd'hui, AMD a misé sur l'inférence plutôt que sur l'entraînement, prévoyant que l'inférence représentera la majorité des charges de travail d'IA à l'avenir. Pourriez-vous nous expliquer quels ont été les signaux technologiques et de marché clés qui ont conduit AMD vers cette décision ? Et peut-être pour ceux d'entre nous qui maîtrisent moins bien ce qu'est l'entraînement et l'inférence, pourriez-vous nous expliquer cela ?

Laissez-moi prendre un peu de recul et donner un aperçu de l'endroit où nous en sommes aujourd'hui dans la technologie. C'est une période incroyablement excitante. Si vous m'aviez posé la question il y a cinq ans, le rythme de l'adoption de l'IA que nous avons vu au cours des 18 derniers mois est extraordinaire. C'est l'avancée technologique la plus importante des 50 dernières années. Ce qui est différent, c'est que tant de gens peuvent être touchés par elle, et c'est ce que l'IA générative a fait. L'IA existe depuis très longtemps, mais il était en fait assez difficile de l'intégrer dans nos flux de travail. C'est ce qui est différent aujourd'hui : on voit maintenant comment l'IA peut être adoptée de nombreuses manières différentes. Concernant l'entraînement par rapport à l'inférence, je crois en fait qu'il n'y a pas qu'un seul type d'IA. Vous allez voir l'IA imprégner chaque partie de nos vies, que vous parliez des plus grands environnements cloud, qui sont importants aujourd'hui, ou des environnements à la périphérie quand on pense à l'IA industrielle ou à la robotique, ou à l'IA personnelle, aux PC IA, à l'IA dans vos téléphones. Je pense que vous allez voir l'IA dans tous ces endroits. Le calcul dont vous avez besoin pour chacun d'eux est quelque peu différent. Notre vision chez AMD est que nous pouvons réellement créer le bon calcul pour chacun de ces environnements, et c'est ce sur quoi nous nous concentrons. Pour répondre à votre question sur l'inférence par rapport à l'entraînement, je pense que c'est un peu plus une question de tactique pour une année donnée. Au bout du compte, vous allez avoir ces incroyables grands modèles de langage, ces modèles fondateurs. Certains seront ouverts, d'autres fermés. Vous aurez aussi beaucoup d'autres modèles : des modèles de taille moyenne, de plus petite taille, et des modèles qui peuvent fonctionner sur votre téléphone pour vous donner des capacités d'IA personnelle. Le calcul nécessaire pour chacun d'eux est différent. Notre vision chez AMD est de créer le calcul adapté à chacun de ces environnements.

C'est très utile, merci. J'aimerais aussi parler un peu du logiciel d'AMD. Certains disent qu'AMD est l'Android de l'Apple de Nvidia : plus ouvert, plus flexible, mais légèrement moins facile à intégrer. Pourriez-vous nous expliquer votre décision de rendre le logiciel d'AMD open source, et comment vous convainquez les grands acteurs de l'IA que la flexibilité d'AMD l'emporte sur la verticalisation de Nvidia ?

Tout d'abord, je dirais que Nvidia est une excellente entreprise et qu'ils ont certainement une capacité d'IA de bout en bout très performante. Je pense que notre point de vue est un peu différent. Je pense que vous allez avoir de l'IA de bout en bout dans différentes tailles de calcul. Il n'y a pas de solution unique en IA. La capacité ouverte fait partie de l'ADN d'AMD ; c'est ce que nous sommes. Nous croyons qu'il faut laisser nos clients et nos partenaires choisir le meilleur composant à chaque endroit. Cela signifie que nous assumons un travail supplémentaire en termes d'interopérabilité. Cependant, nous croyons qu'au final, nous obtiendrons un écosystème de développeurs beaucoup plus large grâce à cela. C'est notre mantra. Ce que vous verrez dans l'IA aujourd'hui, c'est que les gens font la race pour arriver à la prochaine grande application ou à la prochaine grande vague d'utilisation. Les gens veulent que ce soit aussi simple que possible, et c'est ce sur quoi nous travaillons : comment rendre l'accès à l'IA aussi simple que possible à mesure que l'on avance.

Merci. Récemment, des entreprises comme DeepSeek ont pu entraîner leurs modèles pour une fraction du coût des acteurs basés aux États-Unis. Qu'est-ce que cela signifie pour les investissements massifs dans l'infrastructure de l'IA, et qu'est-ce que cela signifie pour AMD ?

Tout d'abord, je pense que ce qui a été le plus intéressant avec DeepSeek au cours du dernier mois, c'est que c'est un exemple de la manière dont l'innovation peut réellement susciter une nouvelle réflexion. Les gens ne s'y attendaient pas. Mis à part le détail exact de savoir s'ils ont dépensé quelques millions ou des dizaines de millions pour l'entraînement ; je pense que c'est un point secondaire. Le point principal est que vous avez un nouveau modèle, un modèle ouvert, qui a eu des manières très innovantes de mettre les choses ensemble en se basant sur ce que d'autres ont fait. Maintenant, cela a suscité plus d'enthousiasme. Au cours du dernier mois, les gens voient ce que DeepSeek a fait et se demandent comment ils peuvent s'en inspirer pour le rendre applicable à leur monde. On voit de nombreux dérivés de cela apparaître. Mis à part la volatilité du marché, je pense que le marché est excessivement sensible à ce qui se passe. Ce que nous voyons aujourd'hui, c'est que l'innovation suscite encore plus d'innovation. Rendre l'IA plus accessible, moins chère et plus largement adoptée ne nous donnera que plus d'utilisations de l'IA. Je crois sincèrement que nous n'en sommes qu'aux tout débuts de l'adoption de l'IA. Ce que nous avons aujourd'hui est bon, mais c'est encore assez primitif par rapport à ce que je pense être possible, et nous avons simplement besoin de plus de cycles d'apprentissage dans le processus.

C'est vrai. Vous avez toujours eu une idée très claire de ce que vous vouliez devenir. Vous avez donc franchi de nombreuses étapes avec une exécution impeccable, alors que d'autres ont trébuché. Pour l'avenir, quels sont les principaux risques stratégiques et d'exécution qui vous empêchent de dormir pour AMD ?

Je vais peut-être différer un peu de vous ; je ne sais pas si je peux dire que j'ai toujours su ce que je voulais être. Je pense que les entreprises et les gens ont une trajectoire sur cinq ans. J'avais l'habitude de dire aux gens : 'Ne me dites pas ce que vous voulez être dans 20 ans. Quelle est une bonne étape pour vous dans cinq ans ?' On peut voir à cinq ans ; deux c'est trop court et dix c'est peut-être un peu long parce que tellement de choses changent. Je pense que nous sommes à un endroit où l'informatique continue d'être quelque chose qui peut stimuler la productivité fondamentale dans nos vies, dans les entreprises et à travers le monde. Je veux qu'AMD soit un acteur majeur pour débloquer cette puissance de calcul pour le monde. Nous pensons à l'IA sous deux aspects. L'un est de savoir comment nous rendons nos entreprises et nos vies plus productives. Le plus intéressant est la façon dont nous utilisons la technologie pour changer fondamentalement soit les processus commerciaux, les modèles commerciaux, ou plus important encore, résoudre certains des problèmes les plus importants du monde. L'IA peut aider à résoudre beaucoup d'entre eux. Je pense à ce que l'IA peut faire dans la santé, la découverte de médicaments et le changement climatique. Quand on prend une technologie fondamentalement très performante et qu'on la booste pour résoudre certaines de ces choses que nous n'avons pas encore résolues, il faut encore des années pour résoudre certains de ces problèmes. Si nous pouvons transformer les années en mois ou en semaines, alors nous parlons de la puissance de la technologie. Ce sont des étapes intéressantes pour les cinq prochaines années.

C'est vrai. Eh bien, pendant que nous sommes sur le sujet des étapes futures, nous sommes rejoints par de nombreux étudiants en MBA, dont la plupart sont nés à l'aube d'Internet et obtiennent aujourd'hui leur diplôme à l'aube de la révolution de l'IA. Vous avez également dit que l'IA est la technologie la plus transformatrice que vous ayez vue dans votre carrière, et certains ont dit qu'aujourd'hui sera le jour le plus lent du développement de l'IA pour le reste de nos vies. Dans cette optique, quelle est la suite, et comment devrions-nous nous préparer ?

Je pense que la suite est que nous devons nous attendre à ce que la seule constante soit le changement et que les choses continuent de progresser à un rythme très rapide. Je crois en cette notion, surtout pour vous, que vous êtes au début d'une vague. Il s'agit vraiment d'être dans ce mode d'apprentissage. Je considère toute éducation non pas comme une formation professionnelle. Vous n'avez pas fait un MBA pour une formation professionnelle, et je n'ai pas fait un doctorat pour une formation professionnelle. On obtient ces diplômes pour apprendre à réfléchir, pour apprendre à résoudre des problèmes et pour apprendre à voir l'avenir. Ce que j'ai appris au cours des 18 derniers mois est incroyable. Chaque jour, j'apprends quelque chose de nouveau sur la façon dont la technologie va être utilisée, sur la façon dont nos clients utilisent la technologie, et sur la façon dont nous pouvons faire en sorte qu'un plus un soit supérieur à trois. Comment prendre la puissance de notre expertise, qui réside dans les systèmes matériels et logiciels, avec celle de nos partenaires qui excellent dans les applications, et marier tout cela pour que un plus un soit supérieur à trois.

C'est vrai. Et si nous considérons que le changement sera une constante, comment rester concentré tout en étant agile pour réaliser vos étapes à cinq ans ?

La clé est de toujours avoir une feuille de route claire de ce que l'on veut faire, mais il faut se donner les moyens de savoir si l'on fait la bonne chose. L'agilité est super importante dans le monde d'aujourd'hui. On le voit à la vitesse à laquelle les choses changent. La puissance des réseaux sociaux et les cycles de recherche et de sortie de nouveaux produits sont désormais beaucoup plus courts car on ne passe plus par les mêmes temps d'incubation. Il s'agit de continuer à être très agile et réactif. Ce que nous avons certainement vu dans le processus, c'est que la collaboration en est une grande partie. J'apprends de chaque conversation que j'ai avec nos clients, partenaires et acteurs de l'industrie, et cela nous aide à nous aligner sur les prochaines grandes choses à faire.

Nous sommes impatients de voir ce qu'AMD fera ensuite. Maintenant, avant d'ouvrir la séance de questions-réponses avec le public, j'ai une dernière question pour vous. Le thème de ce View From The Top est Laisser sa marque. Alors une question que nous posons à tous les intervenants est : Lisa, comment aimeriez-vous qu'on se souvienne de vous ?

J'aimerais que les gens se souviennent d'AMD comme ayant construit certaines des technologies les plus importantes au monde.

J'adore ça. Nous allons maintenant passer aux questions-réponses. Il y a quelques micros qui circulent. Si vous êtes sélectionné, veuillez indiquer votre nom, votre affiliation à Stanford, puis votre question.

Bonjour, Lisa. Je m'appelle Josh Miner. Je suis en première année de MBA, et avant cela, j'ai travaillé chez AMD pendant les quatre dernières années. C'est un plaisir de vous revoir. Ce n'était pas une question préparée, je vous le promets. Je n'ai aucune idée de ce qu'il va demander. Vous avez mentionné que l'IA aujourd'hui est bonne mais encore assez primitive. Quelles sont certaines des avancées technologiques qui vous enthousiasment le plus dans les prochaines années du côté matériel et logiciel ?

Ce que je dis, c'est que c'est bien, mais que ça pourrait être mieux. Je pense que nous avons tous expérimenté ce que ChatGPT ou DeepSeek ou n'importe lequel de ces modèles peut faire. Nous avons maintenant ajouté ces capacités de raisonnement, qui sont également impressionnantes. Mais il y a deux vecteurs qui nécessitent encore beaucoup de travail. L'un est de savoir si nous pouvons réduire le coût — le coût par requête d'inférence — afin d'obtenir des informations instantanées. L'autre chose est que l'on veut s'assurer que c'est précis. Cela s'est beaucoup amélioré au cours des 18 derniers mois, mais on n'est toujours pas sûr à 100 % que c'est précis. Il y a beaucoup de travail qui peut encore être fait pour prendre les résultats de ces modèles et les transformer en quelque chose comme des agents. C'est super excitant parce que c'est comme ça qu'on arrive vraiment à ce que l'IA ne se contente pas de vous donner des informations, mais soit capable d'assumer certaines tâches par elle-même. Mais il faut vraiment s'assurer qu'elle le fait correctement. Il y a tellement de travail dans ces domaines en ce moment qui, je pense, continuera à avancer et à progresser à l'avenir.

Merci beaucoup d'être venue. Je m'appelle Derek. Je suis en MBA 1. Je viens aussi de Taïwan, vous êtes donc une grande source d'inspiration pour moi. Ma question est la suivante : Apple a annoncé plus tôt aujourd'hui un plan de 500 milliards de dollars pour rapatrier l'assemblage de serveurs IA aux États-Unis, surtout sous l'administration actuelle. Comment voyez-vous l'avenir de la fabrication de semi-conducteurs ici aux États-Unis et, plus important encore, quel rôle Taïwan joue-t-il dans ce processus ?

Je pense que c'est un point essentiel. Tout le monde, que l'on parle des États-Unis, de Taïwan ou des pays européens, veut de la résilience dans sa chaîne d'approvisionnement. On veut croire que quoi qu'il arrive, on a accès aux composants les plus importants localement et dans la région. La fabrication américaine continue d'être un grand sujet de conversation. Je suis convaincue que nous devons rapatrier davantage de fabrication de semi-conducteurs aux États-Unis. Je suis aussi convaincue que cela ne se fait pas du jour au lendemain. Il y a des raisons pour lesquelles la chaîne d'approvisionnement est devenue beaucoup plus efficace. Aujourd'hui, Taïwan possède encore la vaste majorité de tous les semi-conducteurs avancés, mais une plus grande partie se déplacera. C'est la bonne chose à faire car il faut de la résilience dans la chaîne d'approvisionnement. Donc, avec le CHIPS Act mis en place il y a quelques années et l'accent mis par la nouvelle administration sur le retour de la fabrication et de l'investissement aux États-Unis, je pense que nous allons voir cela se produire. Cela prendra juste un peu de temps.

Je suis Nico Enriquez. Je suis directeur chez Future Ventures, un fonds de capital-risque spécialisé dans la deep tech, et étudiant en deuxième année de MBA. On parle d'une potentielle surcapacité dans les centres de données. Microsoft a commencé à louer ses centres de données plutôt qu'à les acheter, par exemple. Pensez-vous qu'il y ait une bulle dans ce secteur, et comment vous protégez-vous contre cette éventualité ?

Je regarde cela sur une échelle de temps beaucoup plus longue plutôt que sur une échelle tactique. Sur le long terme, nous avons besoin de plus de centres de données et de plus d'énergie. Le plus grand obstacle au cours des 18 derniers mois pour progresser davantage était que toute la chaîne d'approvisionnement n'était pas prête. Nous avions besoin de plus de puces, de plus d'énergie et de plus de centres de données. En conséquence, il y a plus de constructions dans ce domaine. De mon point de vue, nous sommes à un stade où les lois de mise à l'échelle disent qu'une plus grande puissance de calcul permettra d'obtenir de meilleures réponses et permettra à la technologie d'être plus largement adoptée à travers le monde. Je suis donc plus optimiste à ce sujet.

Benji Warburton, étudiant de première année en licence. Jensen était ici il y a deux semaines, et j'ai posé une question sur le monopole qu'ils ont sur le matériel utilisé pour le pré-entraînement. Est-ce qu'AMD prévoit de défier NVIDIA sur ce point, et si oui, quel est le calendrier ?

Je ne crois pas qu'il y aura un jour où une seule technologie sera utilisée pour quelque chose. Le pré-entraînement est très important. L'entraînement en général est très important. Je vois cela comme un continuum entre l'inférence, l'entraînement et l'apprentissage par renforcement ; toutes ces choses nécessitent des technologies similaires. Vous verrez qu'aujourd'hui, pas mal d'entraînement est effectué sur AMD, mais vous en verrez beaucoup plus à l'avenir.

Je suis étudiant dans le programme Stanford Ignite. Ma question est la suivante : comme c'est une grande chance pour l'IA, pensez-vous que ce soit une bonne opportunité pour les étudiants de lancer leur propre entreprise après l'obtention de leur diplôme, ou pensez-vous qu'il est préférable de travailler pour de grandes entreprises ?

Il n'y a pas qu'une seule bonne réponse ; cela dépend de la personne. Il y a des avantages à créer sa propre entreprise. Si vous avez une excellente idée, la Silicon Valley est un endroit où de nombreuses startups ont réussi. L'IA est un domaine où il y a beaucoup de startups et où vous avez la possibilité d'obtenir des financements, du soutien et du mentorat. Il y a aussi des avantages à travailler pour une grande entreprise. Dans mon monde, j'ai eu l'occasion d'essayer tellement de choses qu'il serait difficile de faire dans un environnement de startup. Cela dépend de ce qui vous motive. J'ai eu beaucoup d'opportunités tout au long de ma carrière pour potentiellement diriger de plus petites entreprises. Pour moi, le plus important n'était pas de devenir PDG le plus vite possible ; ce n'était pas ma motivation. Je pensais que j'aimerais être PDG, mais ma motivation était de travailler sur quelque chose où je pourrais faire une grande différence dans l'industrie. Pour cela, j'avais besoin d'une entreprise plus grande parce que je ne pensais pas trouver cela dans une startup, du moins au début. Il y a d'excellents exemples dans le pipeline d'entreprises qui sont sorties de Stanford et dans l'IA aujourd'hui où des gens font une différence énorme. Je pense que les deux sont d'excellentes options.

Merci infiniment. C'était vraiment amusant. C'est un peu une tradition de terminer par quelques questions rapides. Je vais vous poser une question et vous me direz la première chose qui vous vient à l'esprit.

D'accord.

Euh, quel est le hobby que la plupart des gens ne connaissent pas chez vous ?

J'aime faire de la boxe pour l'exercice, et j'apprécie aussi beaucoup le Texas Hold'em. Mes commerciaux aiment jouer au Texas Hold'em avec moi.

Je ne voudrais pas être de l'autre côté de la table avec vous. Euh, si vous ne dirigiez pas AMD, que feriez-vous ?

Oh, j'espère améliorer mon handicap au golf, vous savez. Mon handicap s'est dégradé depuis que je suis PDG, alors il faudrait que ça reparte dans l'autre sens.

Vous devriez aller voir le terrain de golf.

Oui, oui. Je ne serais pas contre une invitation un jour si quelqu'un veut m'inviter.

Quelle est la technologie dont vous ne pourriez pas vous passer ?

Je pense que nous sommes tous accros à nos téléphones. Probablement la chose que j'aime vraiment, c'est que j'ai pris l'habitude d'utiliser Spotify sur mon téléphone. C'est vraiment agréable de pouvoir emporter ses trucs partout avec soi.

Euh, quel est le conseil que vous aimeriez diffuser dans tout Stanford ?

Je dirais, voyez grand, d'accord ? Voyez grand. Je veux dire, vous êtes dans... c'est le moment d'avoir un grand rêve audacieux et ambitieux et de suivre vos rêves.

Et enfin, un mot pour décrire l'avenir d'AMD.

Phénoménal.

Lisa, ce fut un privilège absolu. Merci beaucoup.