Lisa, bienvenue à Stanford.

C'est merveilleux, c'est un plaisir immense d'être ici.

C'est un plaisir et un honneur plus grand encore de vous accueillir parmi nous aujourd'hui.

Merci.

Nous sommes nombreux à avoir suivi votre carrière et votre transformation d'AMD, et nous sommes ravis d'apprendre à mieux vous connaître. J'aimerais aborder votre éducation, vos principes de leadership et de gestion, l'état actuel de l'IA et vos perspectives d'avenir. Qu'en dites-vous ?

Cela me semble merveilleux. Merci.

Parfait. Vous êtes née à Taïwan et avez immigré à New York avec vos parents à l'âge de deux ans. Comment était-ce de grandir au carrefour de deux cultures, et quelle influence vos parents ont-ils eue sur vous ?

Absolument. Comme vous l'avez dit, je suis née à Taïwan et mon père est venu aux États-Unis pour ses études supérieures, nous avons donc emmené toute la famille. Comme certains d'entre vous peuvent l'imaginer, avec une éducation asiatique typique, tout tournait autour de l'école, encore plus d'école, de la réussite, ce genre de choses. Je pense avoir eu beaucoup de chance parce que mes parents m'ont vraiment encouragée à toujours être ambitieuse et à vouloir accomplir de grandes choses, et cela m'a suivie tout au long de ma vie.

Je suis sûr que beaucoup d'entre nous peuvent s'identifier à la pression scolaire — cette combinaison de l'école et du piano.

C'est vrai. Ce sont les deux choses par lesquelles la plupart des enfants asiatiques doivent passer.

Pareil. Cette ambition vous a ensuite menée au MIT où vous avez obtenu trois diplômes : une licence, une maîtrise et un doctorat. Il ne vous manque qu'un MBA, bien que cela ne semble pas vous avoir freinée. Qu'est-ce qui vous a attirée vers une carrière dans les semi-conducteurs et la conception de puces, par opposition au monde universitaire ou à toute autre carrière ?

Absolument. Quand j'étais enfant, j'étais très curieuse de savoir comment les choses fonctionnaient. Mon frère avait une voiture télécommandée qui parcourait notre couloir, et quand elle s'arrêtait de fonctionner, j'étais curieuse de savoir pourquoi. J'ai toujours aimé bricoler. Au lycée, j'étais très axée sur les mathématiques et les sciences, donc je suis allée au MIT. Parfois, les carrières se font par pur hasard. J'aimerais penser que l'on planifie tout minute par minute, mais ce n'est généralement pas le cas. Il se trouve qu'en première année, je cherchais un petit boulot comme tout le monde, et j'ai trouvé un poste dans un laboratoire de semi-conducteurs. J'ai dû enfiler une tenue de salle blanche pour la première fois. Je faisais essentiellement le sale boulot pour un étudiant diplômé et je réalisais des expériences de physique. J'ai trouvé incroyable que l'on puisse mettre autant de puissance sur une minuscule puce. À l'époque, ce n'était rien de comparable à ce que c'est aujourd'hui, mais c'est ainsi que je suis tombée amoureuse des semi-conducteurs. C'est devenu ce que j'ai fini par faire tout au long de mes études supérieures.

J'adore ça. Vous avez continué à poursuivre cette passion. Après l'obtention de votre diplôme, vous avez rejoint Texas Instruments puis IBM où vous avez gravi les échelons pour devenir directrice des produits émergents. Ensuite, vous avez rejoint Freescale Semiconductor en tant que directrice technologique. Comment avez-vous géré la transition entre le métier d'ingénieur concentré sur la création de produits et celui de gestionnaire d'équipes ?

Eh bien, on dirait que vous avez étudié mon CV de très près, alors merci pour cela. En quittant l'université avec un doctorat, on doit décider si l'on veut entrer dans l'industrie ou devenir professeur. Je ne pensais pas que l'enseignement serait mon point fort. Je pensais que fabriquer des produits et travailler sur des choses concrètes était plus intéressant. Ce qui m'a le plus plu, c'est le travail que nous faisons avec les puces et les produits. Vous pouvez entrer chez Best Buy et voir certains des produits que nous fabriquons, ou regarder les grands superordinateurs du Lawrence Livermore National Laboratory ; vous pouvez réellement voir et toucher ces choses. Ce sont les raisons pour lesquelles je me suis lancée dans l'ingénierie. Concernant l'ingénierie par rapport au business ou à la gestion d'équipes, j'ai grandi chez IBM. J'ai passé un peu moins d'un an chez Texas Instruments, puis je suis retournée à New York où se trouvait ma famille et je suis restée chez IBM pendant environ 13 ans. La capacité d'apprendre à chaque étape m'a vraiment aidée dans ma carrière. J'ai eu la chance d'avoir des patrons qui me demandaient ce que je voulais faire quand je serais grande. L'opportunité de gérer des personnes ou des projets était intéressante parce que j'ai réalisé qu'en tant qu'individu seul, on peut accomplir une certaine quantité de choses, mais avec une équipe de 10, 50 ou 100 personnes, on peut faire tellement plus. Il y a eu beaucoup d'apprentissage sur le tas. J'ai toujours pensé que je devrais faire un MBA, mais j'ai manqué de temps. À un certain point, on devient trop vieux pour cela. Il y a juste eu beaucoup de formation sur le terrain. La beauté du développement de carrière est d'avoir la chance d'essayer quelque chose de nouveau et d'apprendre. J'ai eu de nombreuses occasions d'apprendre.

C'est vrai. Il est rare de voir quelqu'un maîtriser à la fois la création de produits et la gestion d'équipes. Ce sont deux défis très complexes. Vous avez dit vous-même que vous aimiez les problèmes difficiles. Quelle est votre approche pour les résoudre et comment persévérez-vous face aux revers ?

Je pense que le plus important pour nous tous est d'avoir une profonde curiosité pour la résolution de problèmes. C'est ma vision du monde. Au début de ma carrière, le premier produit sur lequel j'ai travaillé était un microprocesseur. Nous étions sur le point d'annoncer le processeur et rien ne fonctionnait. La puce ne marchait pas et nous ne savions pas pourquoi, alors que l'entreprise allait l'annoncer. C'est très stressant, mais cela permet de galvaniser les équipes et d'utiliser chaque once de créativité pour comprendre la panne et faire avancer le projet. C'est la beauté des problèmes difficiles. Lorsque vous travaillez sur un défi complexe ou sur les projets les plus importants d'une entreprise, vous pouvez mobiliser une quantité incroyable de ressources, de créativité et de concentration pour accomplir ce que vous n'auriez pas cru possible. C'est le rôle des leaders : rassembler des équipes pour réaliser l'impossible. J'aime travailler sur des problèmes passionnants, qui ont un impact sur l'industrie et que personne n'a résolus auparavant.

J'adore ça. Chercher les problèmes les plus difficiles et trouver la créativité et la concentration pour les résoudre. À la GSB, nous apprenons beaucoup sur le recrutement et la fidélisation des talents, mais on parle moins de la reconnaissance des talents sous-estimés. Lisa, avez-vous déjà parié sur quelqu'un qui était historiquement négligé, et comment cela s'est-il passé ?

J'aime dire que notre rôle de leader est de donner des opportunités. On ne peut pas garantir le succès, mais on peut aider à identifier les personnes à potentiel. Le leadership est quelque chose que l'on apprend et pour lequel on se forme ; ce n'est pas inné. On apprend par diverses expériences. Quelqu'un a parié sur moi. L'expérience la plus intimidante a probablement été quand j'étais chez IBM depuis cinq ans. Je travaillais sur des projets intéressants et un jour on m'a appelée pour rencontrer Lou Gerstner, alors PDG d'IBM. Ils voulaient que je sois son assistante technique. Mon rôle était d'enseigner la technologie à Lou. Il n'était pas technicien, mais il dirigeait une entreprise technologique et voulait apprendre. C'était une opportunité pour moi d'observer la vie au sommet d'une entreprise mondiale. J'ai énormément appris en observant. Je considère que c'est une chance qu'on m'a donnée, et cela reste l'une des expériences les plus marquantes de ma carrière pour comprendre le quotidien d'un PDG. Notre rôle est aussi de donner leur chance aux autres. Cela signifie souvent placer quelqu'un dans un poste où l'on n'est pas sûr à 100 % de sa réussite, tout en l'entourant de soutien. Le développement des équipes implique de changer d'expérience tous les deux ans pour parfaire ses compétences.

C'est fascinant. À la GSB, nous apprenons que le leadership s'enseigne comme un ensemble de comportements plutôt que comme un don inné. Un dernier point sur votre CV. Après Freescale Semiconductor, vous avez rejoint AMD comme vice-présidente principale, aidant l'entreprise à se diversifier au-delà du PC vers le jeu et les systèmes embarqués. En deux ans, vous étiez nommée PDG. Racontez-nous ce moment où vous avez reçu l'appel du conseil d'administration. Qu'avez-vous ressenti ?

Bonne question. Je vais vous situer le contexte. J'étais une passionnée de semi-conducteurs autoproclamée ; c'était ma vocation. J'avais fait un excellent parcours chez Freescale, où j'ai eu mon premier poste de direction comme CTO. Puis j'ai dirigé une division importante et j'ai senti le besoin de changer, alors j'ai rejoint AMD. À l'époque, beaucoup, y compris mes mentors, se demandaient pourquoi. Je trouvais AMD passionnante, mais elle souffrait d'une exécution incohérente. Elle était vue comme intéressante mais pas parmi les leaders. Je voulais diriger une entreprise qui pèse dans l'industrie. Les processeurs sont le cerveau de tout. Il y a 30 ans, ils étaient moins cruciaux, mais aujourd'hui leur importance pour l'économie et la sécurité nationale est indiscutable. C'est pour ça que je suis venue. À l'époque, la tech vivait une transition majeure. Qu'il s'agisse du passage au PC ou au mobile, ces transitions créent de nouveaux gagnants. En 2012, le PC déclinait face au mobile. AMD était à la croisée des chemins. Je suis arrivée pour structurer les divisions opérationnelles, car il n'y avait pas de centres de profit. Il y avait tout à transformer. J'avais un super partenaire, Mark Papermaster. Je suis devenue COO en 2014 et, six mois plus tard, le président m'a appelée pour me dire que c'était le moment. On ne planifie pas ces choses, mais la stratégie devait changer et l'entreprise était prête. C'était un honneur. Diriger une entreprise de semi-conducteurs était mon rêve, et je me souviens très bien de ce moment en octobre 2014.

Ce n'était pas facile. À votre arrivée, l'entreprise frôlait la faillite avec une action à 3 $. Sous votre direction, elle a dépassé les 200 $. Comment avez-vous équilibré le leadership défensif (réduction de coûts, recentrage) et le leadership offensif (diversification, paris audacieux) ?

Dans la tech, on ne gagne pas en se contentant de couper dans les budgets. Les finances comptent, mais il fallait définir notre vision de l'excellence. Dans notre secteur, l'impact des décisions se voit trois à cinq ans plus tard. Il faut faire les bons paris. À l'époque, tout le monde ne parlait que du mobile. On nous demandait pourquoi nous n'en faisions pas. Nous avons réalisé que ce n'était pas notre force. Notre force, c'était l'informatique haute performance. Nous avons parié là-dessus au vu de l'évolution du marché. Il faut être sur de grands marchés avec une recette secrète là où l'industrie évolue. Notre recette, c'était le calcul haute performance. Mon rôle était de fixer cette vision et de laisser le temps à l'équipe de la réaliser. Cela a pris cinq ans et trois générations de produits. Nous sommes repartis de zéro. On savait où on allait. L'industrie changeait car la loi de Moore s'essoufflait. Les nouvelles technologies allaient faire la différence. Dans tout redressement, il faut anticiper l'avenir et y aligner ses ressources.

Outre la technologie, il y a eu un changement culturel. Quelles décisions ont aidé AMD à passer d'un état d'esprit d'outsider à celui de leader ?

La culture, ce n'est pas ce qu'on écrit, c'est ce qu'on vit au quotidien. Chez AMD, on est là pour repousser les limites technologiques. On veut être à la pointe, travailler dur et prendre des risques. Je crois aussi à une culture de l'apprentissage permanent. On apprend plus de nos échecs que de nos succès. À chaque lancement, on réfléchit à comment s'améliorer. Nous sommes collaboratifs, mais on veut gagner avec les meilleurs produits.

J'adore. Passons à l'industrie et à l'IA. Les semi-conducteurs sont autant un sujet géopolitique que technologique. Comment gérez-vous les tarifs douaniers et les contrôles à l'exportation qui peuvent impacter un leader ?

Le monde a changé. La technologie peut faire la différence pour un pays. C'est la nouvelle réalité. La clarté est essentielle ; nous sommes une entreprise américaine. Il faut s'assurer que la technologie n'est pas détournée de l'intérêt des États-Unis. Mais le marché est assez vaste pour équilibrer les enjeux. Nous sommes mondiaux, mais nous respectons strictement les réglementations américaines pour les technologies critiques. Nous participons aux discussions pour trouver le bon équilibre.

Le voir aussi comme une opportunité, j'aime bien.

Oui, il faut faire entendre sa voix dans un domaine si complexe. Les entreprises doivent participer à cette conversation.

AMD a misé sur l'inférence plutôt que l'entraînement. Pourquoi ce choix ? Et pouvez-vous expliquer ces termes ?

Prenons du recul. C'est une période passionnante. L'adoption de l'IA depuis 18 mois est l'avancée la plus importante des 50 dernières années. L'IA générative touche tout le monde. L'IA existait, mais était dure à intégrer. Aujourd'hui, ses usages sont multiples. Pour l'inférence vs entraînement, l'IA va tout imprégner, du cloud aux smartphones. Notre but est d'offrir le bon calcul pour chaque usage. Le choix entre les deux est tactique selon l'année. On aura de grands modèles, mais aussi des petits sur mobile. Chaque besoin nécessite un calcul différent. Notre vision est de créer la solution adaptée à chaque environnement.

Merci. Parlons logiciel. Certains disent qu'AMD est l'Android de l'Apple de Nvidia : plus ouvert mais plus dur à intégrer. Pourquoi l'open source ?

Nvidia est excellente. Notre approche diffère. L'IA sera partout, sous diverses tailles ; il n'y a pas de solution unique. L'ouverture est dans notre ADN. Nous laissons nos partenaires choisir les meilleurs composants. Ça demande plus de travail sur l'interopérabilité, mais ça crée un écosystème plus large. Notre mantra : simplifier l'accès à l'IA.

DeepSeek entraîne des modèles pour bien moins cher. Qu'est-ce que ça change pour les investissements et pour AMD ?

DeepSeek montre que l'innovation bouscule les idées reçues. Le coût est secondaire. L'important est que c'est un modèle ouvert innovant. Ça stimule l'enthousiasme car chacun réfléchit à comment s'en inspirer. L'innovation appelle l'innovation. Une IA plus accessible et moins chère favorisera son adoption. On n'en est qu'au début. Ce qu'on a aujourd'hui est primitif. Il faut encore apprendre.

Vous avez toujours eu une vision claire. Quelles menaces vous empêchent de dormir ?

Je nuancerais : je n'ai pas toujours su ce que je voulais faire. On planifie à cinq ans. Ne regardez pas à 20 ans, visez à cinq ans, car c'est prévisible. Mon but est que l'informatique booste la productivité mondiale. Je veux qu'AMD en soit le moteur. L'IA doit nous rendre plus productifs et résoudre les grands problèmes (santé, climat). Gagner des années de recherche grâce à la technologie est puissant. Voilà nos défis pour les cinq ans à venir.

En parlant de jalons, nos étudiants en MBA sont nés avec Internet et sortent avec l'IA. Vous dites que c'est la révolution majeure de votre carrière. On dit qu'aujourd'hui est le jour le plus lent du progrès de l'IA. Comment se préparer ?

Le changement est la seule constante. Vous avez de la chance d'être au début de cette vague. Restez en mode apprentissage. Vos diplômes vous apprennent à réfléchir et anticiper. J'ai énormément appris en 18 mois sur l'usage de la technologie. En mariant notre expertise matérielle et logicielle avec les applications de nos partenaires, on crée plus de valeur.

Comment rester concentrée mais agile ?

Il faut une feuille de route claire mais rester à l'écoute. L'agilité est cruciale car tout va vite. Les cycles de recherche raccourcissent. La collaboration est clé ; j'apprends de chaque échange pour définir les prochaines étapes.

Hâte de voir la suite. Le thème est « laisser sa marque ». Lisa, comment aimeriez-vous qu'on se souvienne de vous ?

J'aimerais qu'on se souvienne d'AMD comme ayant créé des technologies parmi les plus importantes au monde.

Magnifique. Place aux questions. Donnez votre nom et votre lien avec Stanford.

Bonjour Lisa, Josh Miner, étudiant en MBA. J'ai passé quatre ans chez AMD. Ravi de vous revoir. Ce n'est pas une question complaisante, promis.

Je n'ai aucune idée de ce qu'il va demander.

Vous dites que l'IA est primitive. Quelles avancées vous excitent pour les années à venir ?

C'est perfectible : ChatGPT et DeepSeek sont impressionnants en raisonnement, mais deux axes sont à améliorer. D'abord, le coût par requête. On ne veut pas attendre 30 secondes pour une réponse. Ensuite, la fiabilité. On ne peut pas encore se fier à 100 % au résultat. Il y a du travail pour rendre ces modèles fiables. L'idée des agents est aussi très prometteuse...