Quelqu'un divulguait des informations sur Google, et c'était incroyablement secret.

Alors quels sont les secrets ?

Le premier est qu'Eric Schmidt est l'ancien PDG de Google, qui a fait passer l'entreprise de 100 millions de dollars à 180 milliards de dollars. Et voici comment.

En tant que personne ayant dirigé l'une des plus grandes entreprises technologiques au monde, quels sont ces principes fondamentaux pour le leadership, les affaires et l'accomplissement de grandes choses ?

Eh bien, le premier est que la prise de risque est essentielle. Si vous regardez Elon, c'est un entrepreneur incroyable parce qu'il possède ce génie qui lui permet de prendre d'énormes risques et d'échouer rapidement. Et l'échec rapide est important car si vous construisez le bon produit, vos clients viendront. Mais c'est une course pour y arriver le plus vite possible car vous voulez être le premier, car c'est là que vous gagnez le plus d'argent.

Alors quels sont les autres principes auxquels je devrais réfléchir ?

En voici un très important. Chez Google, nous avions cette règle du 70-20-10 qui a généré 10, 20, 30, 40 milliards de dollars de bénéfices supplémentaires sur une décennie. Et tout le monde pourrait le faire. Donc, la première chose est...

Et l'IA ?

Je peux vous dire que si vous n'utilisez pas l'IA dans tous les aspects de votre entreprise, vous n'allez pas y arriver.

Mais vous travaillez dans l'industrie technologique depuis longtemps, et vous avez dit que l'avènement de l'intelligence artificielle est une question de survie humaine.

L'IA va évoluer très rapidement, et vous ne remarquerez pas à quel point votre monde a été coopté par ces technologies car elles produiront un plus grand plaisir. Mais les questions sont : quels sont les dangers ? Progressons-nous avec elle, et en avons-nous le contrôle ?

Quelle est votre plus grande peur concernant l'IA ?

Ma véritable peur est différente de ce que vous pourriez imaginer. Ma véritable peur est que ce soit le bon moment pour débrancher la prise.

Cela m'a toujours un peu sidéré. 53 % d'entre vous qui écoutez cette émission régulièrement ne sont pas encore abonnés. Alors, pourrais-je vous demander une faveur avant de commencer ? Si vous aimez l'émission, ce que nous faisons ici et que vous voulez nous soutenir, le moyen simple et gratuit de le faire est de cliquer sur le bouton d'abonnement. Et mon engagement envers vous est que si vous le faites, alors je ferai tout ce qui est en mon pouvoir, moi et mon équipe, pour m'assurer que cette émission soit meilleure pour vous chaque semaine. Nous écouterons vos commentaires, nous trouverons les invités auxquels vous voulez que je parle, et nous continuerons à faire ce que nous faisons. Merci beaucoup.

Eric, j'ai lu des choses sur votre carrière, et vous avez eu une carrière étendue, variée, fascinante, une carrière tout à fait unique. Et cela me porte à croire que vous auriez pu écrire sur n'importe quel sujet. Vous savez, vous avez des livres incroyables devant moi, que j'ai tous parcourus au cours des deux dernières semaines.

Je m'en excuse.

Non, non, mais je veux dire, ce sont des sujets qui m'obsèdent tout simplement. Mais ce livre en particulier, parmi toutes les choses sur lesquelles vous auriez pu écrire dans le monde où nous nous trouvons, pourquoi celui-ci ? Pourquoi Genesis ?

Eh bien, d'abord, merci — je voulais participer à cette émission depuis longtemps, donc je suis vraiment heureux de pouvoir être ici en personne à Londres. Henry Kissinger, le Dr Kissinger, a fini par être l'un de mes plus grands et plus proches amis. Et il y a 10 ans, lui et moi étions à une conférence où he entendu Demis Hassabis parler de l'IA. Et Henry racontait l'histoire qu'il était sur le point d'aller rattraper son décalage horaire, mais au lieu de cela, j'ai dit : va voir ça. Et il a écouté, et tout d'un coup, il a compris que nous jouions avec le feu, que nous faisions quelque chose dont nous ne comprenions pas l'impact sur nous. Henry travaillait là-dessus depuis qu'il avait 22 ans, à sa sortie de l'armée après la Seconde Guerre mondiale, et sa thèse sur Kant et ainsi de suite en tant qu'étudiant à Harvard. Tout d'un coup, je me suis retrouvé dans tout un groupe de personnes qui essayaient de comprendre : que signifie être humain à l'ère de l'IA ? Quand ces choses commencent à apparaître, comment notre vie change-t-elle ? Comment nos pensées changent-elles ? Les humains n'ont jamais eu de challenger intellectuel de leur propre capacité ou mieux ou pire. Cela n'est tout simplement jamais arrivé dans l'histoire. L'arrivée de l'IA est un moment immense de l'histoire.

Pour quiconque ne connaît pas votre histoire, ou peut-être ne connaît votre histoire qu'à partir de Google, pouvez-vous me dire les points d'inspiration, l'éducation, les expériences sur lesquelles vous vous appuyez lorsque vous parlez de ces sujets ?

Eh bien, comme beaucoup de gens que vous rencontrez, à l'adolescence, je m'intéressais à la science. Je jouais avec des fusées miniatures, des trains miniatures, les choses habituelles pour un garçon de ma génération. J'étais trop jeune pour être accro aux jeux vidéo, mais je suis sûr que je le serais aujourd'hui si j'avais cet âge. Je suis allé à l'université et je m'intéressais beaucoup aux ordinateurs ; ils étaient relativement lents à l'époque, mais pour moi, ils étaient fascinants. Pour vous donner un exemple, l'ordinateur que j'utilisais à l'université est 100 millions de fois plus lent que le téléphone que vous avez dans votre poche. Et d'ailleurs, c'était un ordinateur pour toute l'université. Ainsi, la loi de Moore, qui est cette notion de densité accélérée des puces, a défini la création de richesse, la création de carrière et la création d'entreprise dans ma vie. On peut donc me considérer comme chanceux parce que je suis né avec un intérêt pour quelque chose qui était sur le point d'exploser. Et quand tout se produit en même temps, tout le monde est emporté. Et bien sûr, le reste appartient à l'histoire.

J'étais assis ce week-end avec le petit frère de ma partenaire qui a 18 ans. Et alors que nous prenions le petit-déjeuner hier avant qu'ils ne repartent pour le Portugal, nous avons eu cette discussion avec sa famille. Son père était là, sa mère était là, Raf, le frère cadet, était là, et ma petite amie était là. C'était difficile car la plupart d'entre eux ne parlent pas anglais, nous avons donc dû utiliser l'IA pour traduire ce que je disais. Mais la grande discussion au petit-déjeuner était : que devrait faire Raf à l'avenir ? Il a 18 ans, sa carrière est devant lui, et les décisions qu'il prend — comme c'est si évident dans votre histoire — quant aux informations et à l'intelligence qu'il acquiert pour lui-même, définiront très clairement le reste de sa vie. Si vous aviez été assis à cette table avec moi hier, quand j'essayais de conseiller Raf sur les connaissances qu'il devrait acquérir à 18 ans, qu'auriez-vous dit ? Et quels sont les principes qui sous-tendent cela ?

Le plus important est de développer des compétences de pensée critique analytique. À un certain niveau, peu m'importe comment vous y parvenez. Donc, si vous aimez les mathématiques ou les sciences, ou si vous aimez le droit, ou si vous aimez le divertissement, réfléchissez simplement de manière critique. Dans son cas particulier, en tant que jeune de 18 ans, ce que je l'encouragerais à faire, c'est de comprendre comment écrire des programmes dans un langage appelé Python. Python est facile à utiliser, très facile à comprendre, et il est devenu le langage de l'IA. Les systèmes d'IA, lorsqu'ils écrivent du code pour eux-mêmes, écrivent du code en Python. On ne peut donc pas perdre en développant des compétences de programmation en Python. Et la chose la plus simple à faire avec un jeune homme de 18 ans est de lui dire : crée un jeu. Parce que ce sont généralement des joueurs. Crée un jeu intéressant en utilisant Python.

C'est intéressant parce que je me demandais si le codage — je pense qu'il y a 5 ou 10 ans, le conseil de tout le monde à un jeune de 18 ans était d'apprendre à coder. Mais dans un monde d'IA où ces grands modèles de langage sont capables d'écrire du code et augmentent chaque mois leur capacité à écrire du code de mieux en mieux, je me demandais si c'était une forme d'art en voie de disparition.

Beaucoup de gens ont posé cette question et ce n'est pas correct. Il semble certes que ces systèmes écriront du code, mais n'oubliez pas que les systèmes disposent également d'interfaces appelées API par lesquelles vous pouvez les programmer. Ainsi, l'une des sources de revenus importantes pour ces modèles d'IA est que vous construisez un programme et que vous effectuez en fait un appel d'API et que vous lui posez une question. Un exemple typique : donnez-lui une image et dites-moi ce qu'il y a sur l'image. Maintenant, peut-on s'amuser avec ça à 18 ans ? Bien sûr. Donc, quand je dis Python, je veux dire Python en utilisant les outils disponibles pour construire quelque chose de nouveau, quelque chose qui vous intéresse.

Et quand vous dites pensée critique, qu'est-ce que la pensée critique et comment fait-on pour l'acquérir en tant que compétence ?

Eh bien, la première chose et la plus importante concernant la pensée critique est de faire la distinction entre faire l'objet d'un marketing — ce qui est aussi connu sous le nom de se faire mentir — et recevoir l'argument par soi-même. À cause des réseaux sociaux, que je tiens pour responsables de beaucoup de maux ainsi que de bonnes choses dans la vie, nous nous sommes habitués à ce que les gens nous disent simplement quelque chose et à le croire parce que nos amis le croient. J'encourage vivement les gens à vérifier les affirmations. Quelqu'un dit quelque chose, je le vérifie sur Google. Et vous avez alors une question : est-ce que vous les critiquez et les corrigez ou est-ce que vous laissez passer ? Mais vous voulez être dans la position où quelqu'un fait une déclaration. Comme, saviez-vous que seulement 10 % des Américains ont un passeport ? Ce qui est une affirmation largement répandue mais fausse. C'est en fait plus élevé que cela, bien que ce ne soit jamais assez élevé en Amérique. Mais c'est un exemple d'affirmation dont vous pouvez simplement dire : 'Est-ce vrai ?' Et il y a un long mème sur les politiciens américains où le Congrès est essentiellement rempli de criminels. Il est peut-être rempli d'un ou deux, mais il n'est pas rempli de 90. Mais encore une fois, les gens croient ces choses parce que cela semble plausible. Donc, si quelqu'un dit quelque chose de plausible, vérifiez-le simplement. Vous avez la responsabilité, avant de répéter quelque chose, de vous assurer que ce que vous répétez est vrai. Et si vous ne pouvez pas distinguer le vrai du faux, je vous suggère de garder votre bouche fermée. Parce qu'on ne peut pas diriger un gouvernement ou une société sans que les gens s'appuient sur des faits de base. Par exemple, le changement climatique est réel. Nous pouvons débattre de la manière de l'aborder, mais il ne fait aucun doute que le climat change. C'est un fait. C'est un fait mathématique. Quelqu'un dira : 'Eh bien, comment le savez-vous ?' Et je réponds parce que la science repose sur des expériences reproductibles et aussi sur le fait de prouver que des choses sont fausses. Disons que j'ai dit que le changement climatique est réel et que c'était la première fois que cela était dit, ce qui n'est pas vrai. Alors 100 personnes diraient : 'Ça ne peut pas être vrai, je vais voir s'il a tort.' Puis tout d'un coup, ils verraient que j'avais raison et j'obtiendrais un grand prix. La réfutabilité de ces affirmations est très importante. Comment savez-vous que la science est correcte ? C'est parce que les gens la testent constamment.

Et pourquoi cette compétence de pensée critique est-elle si particulièrement importante dans un monde d'IA ?

Eh bien, en partie parce que l'IA permettra une désinformation parfaite. Prenons l'exemple de TikTok. TikTok peut être compris comme l'algorithme du bandit manchot en informatique, au sens des bandits manchots de Las Vegas. Est-ce que je reste sur la machine et je continue sur cette machine à sous ou est-ce que je passe à une autre machine à sous ? Et l'algorithme de TikTok peut essentiellement être compris comme : je vais continuer à vous servir ce que vous me dites que vous voulez, mais occasionnellement je vous donnerai quelque chose d'une zone adjacente. C'est très addictif. Les gens s'enfoncent dans ces terriers de lapin où tout ce qu'ils voient est un biais de confirmation. S'il s'agit de plaisir et de divertissement, je m'en fiche. Mais il y a plein d'histoires où des gens ont fini par s'automutiler ou se suicider parce qu'ils sont déjà malheureux et qu'ils commencent alors à capter des choses tristes, et puis il y a tout un environnement en ligne de gens qui sont malheureux et cela les rend encore plus malheureux parce qu'il n'y a pas de biais positif. Il y a un très bon exemple où disons que dans votre cas, vous êtes le père. Vous allez regarder ça avec votre enfant et vous allez dire : 'Ce n'est pas si grave, laisse-moi te montrer de bonnes alternatives. Laisse-moi t'inspirer, laisse-moi te sortir de ton cafard.' Les algorithmes ne font pas cela à moins que vous ne les y forciez. C'est parce que les algorithmes visent fondamentalement à optimiser une fonction objective — littéralement maximiser mathématiquement un objectif pour lequel ils ont été entraînés. Dans ce cas, c'est l'attention. Une partie de la raison pour laquelle nous avons tant d'indignation est que si vous êtes un PDG, vous voulez maximiser les revenus. Pour maximiser les revenus, vous maximisez l'attention. Et le moyen le plus simple de maximiser l'attention est de maximiser l'indignation. Saviez-vous que ? Saviez-vous que ? Saviez-vous que ? Beaucoup de ces choses ne sont pas vraies. Ils se battent pour une attention rare. Il y a eu un article récent où l'on trouve une vieille citation de 1971 de Herb Simon, qui était économiste à l'époque à Carnegie Mellon, qui disait que les économistes ne comprennent pas, mais qu'à l'avenir, la rareté portera sur l'attention. Quelqu'un, maintenant 50 ans plus tard, est revenu en arrière et a dit : je pense que nous en sommes au point où nous avons monétisé toute l'attention. Il y avait un article cette semaine : deux heures et demie de vidéo sont consommées par les jeunes chaque jour. Il y a une limite à la quantité de vidéo que l'on peut consommer parce qu'il faut manger, dormir et sortir. Mais ce sont des changements sociétaux significatifs qui se sont produits très rapidement. Quand j'étais jeune, il y avait un grand débat sur les bienfaits de la télévision. Mon argument à l'époque était : eh bien, oui, nous avons fait du rock and roll, de la drogue et tout ça, et nous avons beaucoup regardé la télévision, mais d'une manière ou d'une autre, nous avons bien grandi. C'est le même argument aujourd'hui avec un terme différent. Ces enfants grandiront-ils bien ? Ce n'est pas aussi évident car ces outils sont très addictifs, bien plus que la télévision ne l'a jamais été.

Pensez-vous qu'ils grandiront bien ?

Personnellement oui, parce que je suis intrinsèquement optimiste. Je pense aussi que la société commence à comprendre les problèmes. Un exemple typique est l'épidémie de méfaits chez les adolescentes. Les filles, comme nous le savons, sont plus précoces que les garçons à ces âges inférieurs à 18 ans. Et les filles semblent être frappées par les réseaux sociaux à 11 et 12 ans, lorsqu'elles ne sont pas tout à fait capables de gérer le rejet et les aspects émotionnels. Et cela a poussé les visites aux urgences, l'automutilation et ainsi de suite à des niveaux records. C'est bien documenté. La société commence donc à reconnaître cela. Désormais, les écoles ne laissent plus les enfants utiliser leurs téléphones lorsqu'ils sont en classe, ce qui est assez évident si vous me demandez mon avis. Sur le plan du développement, l'une des questions centrales de la révolution de l'IA est : qu'est-ce que cela fait à l'identité des enfants qui grandissent ? Vos valeurs, vos valeurs personnelles, la façon dont vous vous levez le matin et pensez à la vie — tout cela est désormais fixé. Il est fort peu probable qu'une IA change votre programmation. Mais votre enfant peut être reprogrammé de manière significative. L'une des choses dont nous parlons dans le livre est : que se passe-t-il lorsque le meilleur ami de votre enfant depuis sa naissance est un ordinateur ? À quoi cela ressemble-t-il ? Maintenant, d'ailleurs, je n'en sais rien. Nous ne l'avons jamais fait auparavant. Vous menez une expérience sur un milliard de personnes sans groupe témoin. Nous devons donc avancer à tâtons. En fin de compte, je suis optimiste parce que nous ajusterons la société avec des biais et des valeurs pour essayer de nous maintenir sur les hauteurs morales de la vie humaine. Et donc vous devriez être optimiste pour cela parce que ces enfants, quand ils grandiront, vivront jusqu'à 100 ans et leurs vies seront beaucoup plus prospères. J'espère et je prie pour qu'il y ait beaucoup moins de conflits. Certes, leur espérance de vie est plus longue, et la probabilité qu'ils soient blessés dans des guerres et ainsi de suite est statistiquement beaucoup, beaucoup plus faible. C'est un bon message pour les enfants.

En tant que personne ayant dirigé l'une des plus grandes entreprises technologiques au monde, si vous étiez le PDG de TikTok, que feriez-vous ? Parce que je suis sûr qu'ils réalisent que tout ce que vous avez dit est vrai. Mais ils ont cette incitation commerciale à accroître le caractère addictif de cet algorithme, ce qui provoque ces chambres d'écho, ce qui fait augmenter les taux d'anxiété et de dépression chez les jeunes filles et les jeunes en général. Que feriez-vous ?

Je leur ai parlé, ainsi qu'aux autres. Et je pense que c'est assez simple. Il y a les bons revenus et les mauvais revenus. Quand nous étions chez Google — Larry, Sergey et moi — nous avions des situations où nous améliorions la qualité. Nous rendions le produit meilleur. Et le débat était : est-ce que nous transformons cela en revenus sous forme de plus de publicités, ou est-ce que nous rendons simplement le produit meilleur ? Et c'était un choix clair. J'ai arbitrairement décidé que nous en prendrions 50 % pour l'un, 50 % pour l'autre, parce que je pensais que les deux étaient importants. Ainsi, Google est devenu plus moral et a également gagné plus d'argent. Il y a plein de mauvaises choses sur Google, mais ce n'est pas en première page. C'était l'élément clé. Le modèle alternatif serait de dire : 'Maximisons les revenus', et de mettre toutes les choses vraiment mauvaises — les mensonges, la triche et la tromperie qui vous attirent et vous rendront fou. Et nous aurions peut-être gagné plus d'argent, mais d'abord c'était la mauvaise chose à faire, mais surtout, ce n'est pas durable. Il existe une loi appelée loi de Gresham selon laquelle les mauvais discours chassent les bons discours. Et ce que vous voyez dans les communautés en ligne, qui ont toujours été présentes avec le harcèlement, c'est que maintenant vous avez des gens fous qui construisent des bots qui mentent — la désinformation. Maintenant, pourquoi faites-vous cela ? Il y a eu un ouragan en Floride et des gens sont en grave difficulté, et vous, assis dans le confort de votre maison ailleurs, vous vous occupez à essayer de leur rendre la vie plus difficile. Qu'est-ce qui ne va pas chez vous ? Laissez-les être secourus. La vie humaine est importante. Mais il y a quelque chose dans la psychologie humaine où les gens... il y a un mot allemand appelé Schadenfreude, et il y a tout un tas de choses comme ça que nous devons aborder. Je veux que les réseaux sociaux et le monde en ligne représentent le meilleur de l'humanité : l'espoir, l'excitation, l'optimisme, la créativité, l'invention, la résolution de nouveaux problèmes, plutôt que le pire. Et je pense que c'est réalisable.

Vous êtes arrivé chez Google à 46 ans, en 2001. Vous aviez eu une carrière très étendue avant cela en travaillant pour un tas d'entreprises vraiment intéressantes. Sun Microsystems est une entreprise que je connais très bien. Vous avez également travaillé avec Xerox en Californie. Bell Labs a été votre premier véritable emploi à 20 ans. Qu'avez-vous appris au cours de ce voyage de votre vie sur ce que signifie construire une grande entreprise et sur ce qu'est la valeur en ce qui concerne l'entrepreneuriat et les personnes dans les équipes ? S'il y avait un ensemble de principes fondamentaux auxquels tout le monde devrait penser lorsqu'il s'agit de construire quelque chose de grand, quels seraient ces principes ?

La première règle que j'ai apprise est qu'il faut une personne vraiment brillante pour construire un produit vraiment brillant. Et ce n'est pas moi. Je travaille avec eux. Trouvez donc quelqu'un qui soit tout simplement plus intelligent que vous, plus astucieux que vous, qui aille plus vite que vous, qui change le monde, qui s'exprime mieux, qui soit plus beau, plus belle — quel que soit l'élément que vous optimisez — et alliez-vous à cette personne. Parce que ce sont ces personnes qui vont rendre le monde différent. Dans l'un de mes livres, nous utilisons la distinction entre les divas et les fripouilles. Et une diva — nous utilisons l'exemple de Steve Jobs, qui était clairement une diva : affirmé, fort et argumentatif, et qui malmenait les gens s'il ne les aimait pas, mais qui était brillant. Il voulait la perfection. S'allier à Steve Jobs est une bonne idée. L'alternative est ce que nous appelons une fripouille, qui agit pour son propre compte. Ils n'essaient pas de faire la bonne chose, ils essaient de se favoriser au détriment des autres. Si vous pouvez identifier une personne dans l'une de ces équipes qui essaie simplement de résoudre le problème d'une manière vraiment astucieuse, qu'elle est passionnée par cela et qu'elle veut le faire — c'est ainsi que le monde avance. Si vous n'avez pas une telle personne, votre entreprise n'ira nulle part. L'innovation consiste fondamentalement à changer ce que vous faites. Jusqu'à cette génération d'entreprises technologiques, la plupart des entreprises me semblaient être des succès sans lendemain. Elles avaient une chose qui réussissait très bien, puis elle suivait une courbe en S et il ne se passait plus grand-chose. Et maintenant, je pense que les gens sont plus intelligents, les gens sont mieux éduqués. On voit désormais des vagues répétables. Un bon exemple est Microsoft, qui est une entreprise plus ancienne maintenant, fondée essentiellement en 81 ou 82. Appelons cela 45 ans. Mais ils se sont réinventés plusieurs fois de manière très puissante.

Nous devrions probablement en parler alors avant de continuer, c'est-à-dire ce dont vous parlez là, c'est ce genre de 'mode fondateur', ce que les gens appellent maintenant le mode fondateur. Cette énergie de fondateur, cette conviction profonde, ce genre de pensée disruptive et cette capacité à se réinventer. Je regardais quelques statistiques hier soir, et je regardais combien de temps les entreprises restent dans le S&P 500 en moyenne aujourd'hui. Et on est passé de 33 ans à 17 ans, puis à 12 ans de durée moyenne. Et en projetant ces chiffres, on arriverait en 2050 environ, une IA m'a dit que ce serait environ 8 ans.

Je ne suis pas sûr d'être d'accord avec l'argument du mode fondateur. La raison est qu'il est formidable d'avoir un fondateur brillant, et c'est même plus que formidable, c'est vraiment important et nous avons besoin de plus de fondateurs brillants. Les universités produisent ces personnes, d'ailleurs. Elles existent et elles apparaissent chaque année — un autre Michael Dell à l'âge de 19 ou 22 ans. Ce sont tout simplement des fondateurs brillants. Évidemment Gates et Ellison et ma génération de fondateurs brillants, Larry et Sergey et ainsi de suite.

Pour tous ceux qui ne savent pas qui sont Larry et Sergey et qui ne connaissent pas l'histoire des débuts de Google, pouvez-vous me donner un peu de ce contexte, mais aussi présenter ces personnages pour ceux qui ne les connaissent pas ?

Larry Page et Sergey Brin se sont rencontrés à Stanford. Ils bénéficiaient d'une bourse de la National Science Foundation en tant qu'étudiants de troisième cycle. Larry Page a inventé un algorithme appelé PageRank, qui porte son nom. Lui et Sergey ont écrit un article qui est encore l'un des articles les plus cités au monde. C'est essentiellement une façon de comprendre la priorité de l'information. Mathématiquement, c'était une transformée de Fourier de la façon dont les gens procédaient normalement à l'époque. Ils ont écrit ce code. Je ne pense pas qu'ils étaient de si bons programmeurs. Ils avaient un ordinateur, ils ont manqué de courant dans leur chambre de dortoir, alors ils ont emprunté le courant de la chambre d'à côté et l'ont branché, et ils avaient leur centre de données dans la chambre du dortoir. Histoire classique. Puis ils ont déménagé dans un bâtiment appartenant à la sœur d'une petite amie de l'époque. C'est ainsi qu'ils ont fondé l'entreprise. Leur premier investisseur était l'un des fondateurs de Sun Microsystems, nommé Andy Bechtolsheim, qui a simplement dit : 'Je vais juste vous donner l'argent parce que vous êtes manifestement incroyablement intelligents.'

Combien leur a-t-il donné ?

100 000 dollars. Ou peut-être que c'était un million. Quoi qu'il en soit, c'est finalement devenu plusieurs milliards de dollars. Cela vous donne donc une idée de l'importance de cette fondation précoce. Les fondateurs se sont ensuite installés dans cette petite maison à Menlo Park, que nous avons finalement achetée chez Google comme musée. Ils se sont installés dans le garage et ils ont fait fabriquer 'Google World Headquarters' en néon. Ils avaient de grands quartiers généraux avec les quatre employés qui étaient assis en dessous d'eux et l'ordinateur que Larry et Sergey avaient construit. Larry et Sergey étaient de très bons informaticiens et évidemment brillants, mais ils n'étaient pas très bons en matériel. Ils ont construit les ordinateurs en utilisant du liège pour séparer les processeurs. Si vous connaissez un peu le matériel, le matériel génère beaucoup de chaleur et le liège prenait feu. Finalement, quand je suis arrivé, nous avons commencé à construire du matériel correct avec de vrais ingénieurs en matériel. Mais cela vous donne une idée de la débrouillardise qui était si caractéristique. Aujourd'hui, ce sont des personnes qui ont un impact énorme sur la société. Je pense que cela continuera pendant de très nombreuses années.

Pourquoi vous ont-ils appelé et à quel moment ont-ils réalisé qu'ils avaient besoin de quelqu'un comme vous ?

Larry m'a dit — et ils étaient très jeunes — il m'a regardé et a dit : 'Nous n'avons pas besoin de vous maintenant, mais nous aurons besoin de vous à l'avenir.'

Nous aurons besoin de vous à l'avenir.

L'une des choses à propos de Larry et Sergey, c'est qu'ils pensaient à long terme. Ils n'ont pas dit que Google serait une entreprise de recherche. Ils ont dit que la mission de Google est d'organiser toutes les informations du monde. Maintenant, si vous y réfléchissez, c'est assez audacieux il y a 25 ans. Comment allez-vous faire cela ? Ils ont donc commencé par la recherche sur le Web. Finalement — et Larry avait étudié l'IA de manière approfondie — il a commencé à travailler et a finalement acquis avec nous tous cette entreprise appelée DeepMind ici en Grande-Bretagne, qui est essentiellement la première entreprise à avoir réellement vu l'opportunité de l'IA. Presque toutes les choses que vous avez vues de l'IA au cours de la dernière décennie proviennent de personnes qui étaient soit chez DeepMind, soit en concurrence avec DeepMind.

En ce qui concerne la construction d'une grande entreprise, quels sont certains de ces principes fondateurs ? De nombreux entrepreneurs écoutent cette émission. L'un de ceux que vous avez exprimés est ce besoin de divas, je suppose, ces personnes qui ont des convictions très fortes et peuvent en quelque sorte voir l'avenir. Quels sont les autres principes auxquels je dois penser lorsque je développe mon entreprise ?

Eh bien, le premier est de penser à l'échelle. Un exemple actuel est celui d'Elon. Elon est un entrepreneur incroyable et un scientifique incroyable. Si vous étudiez comment il opère, il amène les gens, par la seule force de sa volonté personnelle, à surperformer, à prendre d'énormes risques, et d'une manière ou d'une autre, il possède ce génie qui lui permet de faire ces compromis et de réussir. Ce sont des personnes exceptionnelles. Dans notre livre Genesis, nous soutenons que vous aurez cela dans votre poche. Mais quant à savoir si vous aurez le discernement nécessaire pour prendre les risques qu'Elon prend, c'est une autre question. Une autre façon d'y penser est que beaucoup de gens me parlent des entreprises qu'ils fondent et c'est un petit gadget — comme améliorer l'appareil photo, ou améliorer la robe, ou rendre l'édition de livres moins chère. Ce sont toutes de bonnes idées. Je m'intéresse aux idées qui bénéficient de l'effet d'échelle. Quand je dis échelle, je veux dire la capacité de passer de zéro à l'infini en termes de nombre d'utilisateurs et de demande et d'échelle. Il y a de nombreuses façons d'y penser, mais à quoi ressemblerait une telle entreprise à l'ère de l'IA ? Nous pouvons vous dire à quoi elle ressemblerait. Elle aurait des applications sur Android, sur iOS, peut-être quelques autres. Ces applications utiliseront des réseaux puissants et elles auront un très gros ordinateur à l'arrière qui effectue des calculs d'IA. Les futures entreprises prospères auront toutes cela. Le problème exact qu'elle résout — eh bien, c'est au fondateur d'en décider. Mais si vous n'utilisez pas l'IA dans tous les aspects de votre entreprise, vous n'allez pas y arriver. La distinction en matière de programmation est que lorsque je faisais tout cela il y a longtemps, il fallait écrire le code. Maintenant, l'IA doit découvrir la réponse. C'est un changement majeur. Bien sûr, une grande partie de cela a été inventée chez Google il y a 10 ans. La programmation analytique — ce que j'ai fait toute ma vie, écrire du code et lui dire quoi faire — est progressivement remplacée par l'apprentissage de la réponse. Par exemple, la traduction linguistique : les grands modèles de langage actuels sont essentiellement organisés autour de la prédiction du mot suivant. Eh bien, si vous pouvez prédire le mot suivant, vous pouvez prédire la séquence suivante en biologie. Vous pouvez prédire l'action suivante. Vous pouvez prédire la prochaine chose que le robot devrait faire. Tout ce qui concerne les grands modèles de langage et l'apprentissage profond qui est apparu — l'article sur le transformateur, GPT-3, ChatGPT, qui pour la plupart des gens a été ce moment immense — consiste essentiellement à prédire le mot suivant et à bien le faire.

En termes de culture d'entreprise et de son importance pour le succès et les perspectives d'une entreprise, comment envisagez-vous la culture d'entreprise, quel est son degré de signification et d'importance, et quand et qui la définit ?

Les cultures d'entreprise sont presque toujours définies par les fondateurs. Je siège par hasard au conseil d'administration de la Mayo Clinic. La Mayo Clinic est le plus grand système de santé d'Amérique ; c'est aussi le mieux noté. Et ils ont une règle qui s'appelle 'les besoins du client passent en premier', qui vient des frères Mayo qui sont morts depuis environ 120 ans. C'était leur principe. Quand je suis arrivé au conseil d'administration, j'ai commencé à me promener et je me suis dit que c'était une phrase un peu stupide et que personne ne faisait vraiment ça. Mais ils y croient vraiment et ils le répètent sans cesse. C'est donc vrai dans les cultures non techniques ; dans ce cas, c'est la santé pour la prestation de services. Vous pouvez impulser une culture même dans le non-technologique. Dans la technologie, c'est généralement une culture d'ingénierie. Si je devais refaire les choses, j'aurais encore plus de personnel technique et encore moins de personnel non technique et je laisserais simplement les techniciens comprendre ce qu'ils ont à faire. Le fait est que les techniciens, si vous construisez le bon produit, vos clients viendront. Si vous ne construisez pas le produit, vous n'avez pas besoin d'une force de vente — pourquoi vendez-vous un produit inférieur ? Dans le livre How Google Works et finalement dans le livre Trillion Dollar Coach, qui parle de Bill Campbell, nous avons beaucoup parlé du fait que le PDG est désormais le directeur des produits et le directeur de l'innovation. Il y a 50 ans, vous n'aviez pas accès au capital, vous n'aviez pas accès au marketing, vous n'aviez pas accès aux ventes, vous n'aviez pas accès aux réseaux de distribution. Je rencontrais aujourd'hui un entrepreneur qui disait : 'Ouais, vous savez, nous serons à 95 % techniques.' J'ai demandé pourquoi, et he a dit : 'Eh bien, nous avons un fabricant sous contrat et nos produits sont si bons que les gens les achèteront tout simplement.' Il s'agissait d'une entreprise de commutation technique. Ils ont dit que c'était seulement 100 000 fois meilleur que ses concurrents. J'ai dit, ça se vendra. S'ils atteignent leur objectif, les gens feront la queue devant la porte. En matière de culture, vous voulez construire une culture technique avec des valeurs centrées sur le fonctionnement du produit. Une autre chose que vous faites avec les ingénieurs, c'est qu'ils vous font une belle présentation et je dis : 'C'est très intéressant, mais je ne suis pas votre client. Votre client est vraiment exigeant parce que vos clients veulent que tout fonctionne, que ce soit gratuit, que ça fonctionne tout de suite et que ça ne fasse jamais d'erreurs.' Donnez-moi donc leurs commentaires, et si leurs commentaires sont bons, je vous adore. Si leurs commentaires sont mauvais, alors vous feriez mieux de vous remettre au travail et d'arrêter d'être aussi arrogant. Ce qui se passe, c'est que dans le processus d'invention au sein des entreprises, les gens tombent amoureux d'une idée et ne la testent pas. L'une des choses que Google a faites — et c'était en grande partie Marissa Mayer il y a longtemps — c'est qu'un jour elle m'a dit : 'Je ne sais pas comment juger l'interface utilisateur.'

Marissa Mayer était la précédente PDG...

Elle était la PDG de Yahoo et, avant cela, elle dirigeait tous les produits grand public chez Google. Et elle dirige maintenant une autre entreprise dans la Bay Area. Mais ce qui est important à propos de Marissa, c'est qu'elle a dit : 'Je ne peux pas...' J'ai dit : 'Eh bien, l'interface utilisateur est excellente à l'époque et elle l'était certainement.' Et elle a dit : 'Je ne sais pas comment juger l'interface utilisateur moi-même et aucun membre de mon équipe ne le sait. Mais nous savons comment mesurer.' Elle a donc organisé des tests AB. Vous testez l'un, vous testez l'autre. N'oubliez pas qu'il est possible, en utilisant ces réseaux, de comprendre réellement, car ils sont hautement instrumentés, le temps de séjour, combien de temps quelqu'un regarde cela, quelle est son importance. Si vous revenez à la façon dont TikTok fonctionne, l'un des signaux qu'ils utilisent inclut le temps passé à regarder, les commentaires, les transferts, les partages, toutes ces choses-là. Et vous pouvez les comprendre comme des analyses qui entrent dans un moteur d'IA qui prend une décision sur ce qu'il faut faire ensuite, ce qu'il faut rendre viral.

Et sur ce point de la culture à grande échelle, est-il juste de s'attendre à ce que la culture change à mesure que l'entreprise se développe ? Parce que vous êtes arrivé chez Google alors qu'ils réalisaient 100 millions de dollars de chiffre d'affaires et vous êtes parti quand ils en faisaient 180 milliards ou quelque chose de stupéfiant. Mais est-il juste de supposer que la culture d'une entreprise en croissance devrait passer de l'époque où il y avait 10 personnes dans ce garage à celle où il y en a 100 ?

Quand je retourne chez Google en visite, j'entends les échos de cela. J'étais à un déjeuner où il y avait une dame qui dirigeait la recherche et un monsieur qui dirigeait la publicité — les successeurs des personnes qui travaillaient avec moi. Et je leur ai demandé comment ça se passait et ils ont dit : les mêmes problèmes. Les mêmes problèmes n'ont pas été résolus, mais ils sont beaucoup plus importants. Quand on va dans une entreprise — je suppose que je n'étais pas là pour la fondation d'Apple, mais j'ai siégé au conseil d'administration pendant un certain temps — on peut voir la culture fondatrice aujourd'hui dans leur obsession pour les interfaces utilisateur, leur obsession d'être fermés, et leur confidentialité et leur secret. Définir la culture est important, et les échos sont là. Ce qui arrive dans les grandes entreprises, c'est qu'elles deviennent moins efficaces pour de nombreuses raisons. La première chose qui arrive, c'est qu'elles deviennent conservatrices parce qu'elles sont cotées en bourse et qu'elles font l'objet de poursuites judiciaires. Un exemple célèbre est Microsoft après l'affaire antitrust dans les années 90 : l'entreprise est devenue si conservatrice quant à ce qu'elle pouvait lancer qu'elle a vraiment raté la révolution du Web pendant longtemps. Ils s'en sont remis depuis. Les grandes entreprises devraient être plus rapides parce qu'elles ont plus d'argent et plus d'envergure ; elles devraient être capables de faire les choses encore plus vite. Mais dans mon secteur en tout cas, les startups technologiques qui ont une nouvelle idée claire ont tendance à gagner parce que la grande entreprise ne peut pas bouger assez vite pour le faire. Un autre exemple : nous avions construit quelque chose appelé Google Video. J'étais très fier de Google Video. David Drummond, qui était notre conseiller général à l'époque, est venu me dire : 'Tu dois regarder ces gens de YouTube.' J'ai demandé pourquoi, et il a dit : 'Il s'avère qu'ils sont vraiment bons et qu'ils sont plus astucieux que ton équipe.' Eric arrogant typique, j'ai dit : 'Ce n'est pas possible.' Nous nous sommes assis, nous avons regardé et ils travairaient vraiment plus vite même si nous étions déjà en place. Pourquoi ? Il s'avère que l'acteur historique opérait selon les règles traditionnelles de Google, et le concurrent — en l'occurrence YouTube — n'était pas limité par cela. Ils pouvaient travailler à n'importe quel rythme et pouvaient faire toutes sortes de choses avec la propriété intellectuelle et ainsi de suite. Finalement, nous avons été poursuivis pour tout cela et nous avons gagné tous ces procès. Mais c'est un exemple où il y a ces moments dans le temps où il faut agir extrêmement vite. On voit cela en ce moment avec la technologie générative : génération de code, de vidéo, de texte — tout. Tous ces gagnants sont déterminés au cours des 6 à 12 prochains mois. Une fois que la pente est fixée et que le taux de croissance quadruple tous les 6 mois, il est très difficile pour quelqu'un d'autre d'entrer. C'est donc une course pour y arriver le plus vite possible. Quand vous parlez aux grands investisseurs en capital-risque, ils sont rapides. Ils examinent le dossier, prennent une décision le lendemain, et ils y vont. Ils veulent être les premiers, car c'est là qu'ils gagnent le plus d'argent.

Nous parlions avant votre arrivée de cette idée de récolter et de chasser : récolter ce que vous avez déjà semé et chasser de nouvelles opportunités. Mais j'ai toujours trouvé qu'il est assez difficile d'amener les récolteurs à être des chasseurs en même temps.

La récolte et la chasse sont une bonne métaphore. Je m'intéresse aux entrepreneurs. Ce que nous avons appris chez Google, c'est qu'en fin de compte, si vous voulez faire avancer les choses, vous devez avoir quelqu'un d'entrepreneurial dans son approche à la tête d'une petite entreprise. Par exemple, Sundar, lorsqu'il est devenu PDG, avait un modèle identifiant les petites choses qu'il allait privilégier et les grandes choses. Certaines de ces petites choses sont maintenant de grandes choses, et il a géré cela de cette façon. Une façon de comprendre l'innovation dans une grande entreprise est de savoir qui en est le responsable. Larry Page répétait sans cesse : 'Cela n'arrivera pas à moins qu'il y ait un responsable qui pilote cela.' Il était extrêmement doué pour identifier ce talent technique. C'est l'une de ses grandes forces de fondateur. Ainsi, quand vous parlez de fondateurs, non seulement vous devez avoir une vision, mais vous devez aussi avoir soit une chance immense, soit une grande compétence pour savoir qui est la personne capable de diriger cela. Inévitablement, ces personnes sont très techniques et agissent très vite, et elles ont de bonnes compétences en gestion. Elles comprennent comment embaucher des gens et déployer des ressources. Cela permet l'innovation. La plupart du temps, si je regarde ma carrière, chaque génération d'entreprises technologiques a échoué, y compris Sun par exemple, au moment où elle est devenue non compétitive vis-à-vis de l'avenir.

Est-il possible pour une équipe d'innover tout en conservant son travail quotidien, qui est la récolte, ou faut-il prendre ces personnes, les mettre dans une équipe différente, un bâtiment différent, un compte de résultat différent et les amener à se concentrer sur leur innovation disruptive ?

Il n'y a presque aucun exemple de le faire simultanément dans le même bâtiment. Le Macintosh a été conçu par Steve, dans sa folie habituelle, avec cette toute petite équipe qui a inventé le Macintosh et qu'il a installée dans un petit bâtiment à côté du grand bâtiment sur Bub Road à Cupertino. Ils y ont même arboré un drapeau pirate. Maintenant, était-ce une bonne chose culturellement au sein de l'entreprise ? No, car cela a créé du ressentiment dans le grand bâtiment. Mais était-ce la bonne décision en termes de revenus et de trajectoire pour Apple ? Absolument.

Pourquoi ?

Parce que le Mac est finalement devenu la plateforme qui a établi l'interface utilisateur qui leur a finalement permis de construire l'iPhone.

Pourquoi ne pouvaient-ils pas rester dans le même bâtiment ?

Ça ne marche tout simplement pas. On ne peut pas demander aux gens de jouer deux rôles. Les motivations sont différentes. Si vous voulez être un pirate et un perturbateur, vous n'avez pas à suivre les mêmes règles. Il y a donc plein d'exemples où il faut sans cesse se réinventer. Ce qui est intéressant avec le cloud computing et les services cloud — ce que fait Google — c'est que, parce que le produit ne vous est pas vendu mais livré, il est plus facile de le modifier. Mais le même problème demeure. Si vous regardez Google aujourd'hui, c'est essentiellement une barre de recherche et c'est incroyablement puissant. Mais que se passe-t-il lorsque cette interface n'est plus vraiment textuelle ? On y travaille. En fait, le système saura d'une manière ou d'une autre ce que vous demandez. Ce sera votre assistant. Encore une fois, Google s'en sortira très bien. Je ne critique en aucun cas Google ici. Mais je dis que même quelque chose d'aussi simple que la barre de recherche finira par être remplacé par quelque chose de plus puissant. Il est important que Google soit l'entreprise qui fasse cela, et je crois qu'ils le feront.

J'y réfléchissais parce qu'avec l'exemple de Steve Jobs dans ce bâtiment avec le pavillon noir, mon cerveau s'est dit : il y a tellement de bureaux dans le monde qui essayaient de tuer Apple à ce moment précis, qui n'avaient peut-être pas de pavillon noir, mais c'est exactement ce qu'ils faisaient dans de petites pièces similaires. Apple avait donc agi intelligemment en possédant les personnes qui étaient sur le point de tuer leur modèle économique. Et c'est assez difficile à faire. Une partie de moi se demande si, d'après votre expérience, c'est un fondateur doté de ce type de conviction qui réussit cela.

C'est extrêmement difficile pour les non-fondateurs de faire cela dans les entreprises parce que si vous pensez à une entreprise, quel est le devoir du PDG ? Il y a les actionnaires, les employés, la communauté et un conseil d'administration. Essayer de mettre d'accord un conseil d'administration composé de personnes très intelligentes est déjà assez difficile. Imaginez donc que je vienne vous voir et que je dise : 'J'ai une nouvelle idée. Je vais tuer notre rentabilité pendant deux ans. C'est un pari énorme et j'ai besoin de 10 milliards de dollars.' Le conseil d'administration dirait-il oui ? Eh bien, ils l'ont fait pour Mark Zuckerberg. Il a dépensé tout cet argent dans la VR d'une manière ou d'une autre. Cela ne semble pas avoir produit grand-chose. Mais au même moment, il a investi très lourdement dans Instagram, WhatsApp et Facebook, et en particulier dans les systèmes d'IA qui les alimentent. Aujourd'hui, Facebook, à ma surprise, est un leader très important de l'IA, ayant publié cette version appelée Llama 400 milliards, qui est curieusement un modèle open source. Open source signifie qu'il est disponible librement pour tous. Ce que dit Meta, c'est que tant que nous possédons cette technologie, nous pouvons maximiser les revenus dans nos activités principales. Zuckerberg est manifestement un entrepreneur incroyablement talentueux. Il est de nouveau sur la liste des personnes les plus riches. Il a réussi à perdre tout cet argent tout en faisant un pari différent. C'est un fondateur unique. La même chose est presque impossible avec un PDG salarié.

Quelle est l'importance de la concentration ici ? Et quelle est votre opinion sur l'importance de la concentration d'après votre expérience chez Google mais aussi en regardant ces autres entreprises ? Parce que quand vous êtes chez Google et que vous avez autant d'argent en banque, il y a tellement de choses que vous pourriez faire et construire. Vous pouvez affronter n'importe qui et gagner sur presque tous les marchés. Comment envisagez-vous la concentration chez Google ?

La concentration est importante, mais elle est mal interprétée. Chez Google, nous avons passé énormément de temps à dire aux gens que nous voulions tout faire. Et tout le monde disait : 'Vous ne pouvez pas tout réussir.' Et nous répondions : 'Si, nous le pouvons.' Nous avons les architectures sous-jacentes et la portée ; nous pouvons le faire si nous l'imaginons et construisons quelque chose de vraiment transformateur. L'idée n'était pas de se concentrer sur une seule chose comme la recherche, mais plutôt de choisir des domaines ayant un grand impact et une grande importance pour le monde — dont beaucoup étaient gratuits, d'ailleurs. Ce n'est pas nécessairement axé sur le revenu. Et cela a fonctionné. Je vais vous donner un autre exemple. Il y a un vieil adage en école de commerce qui dit qu'il faut se concentrer sur ce que l'on sait faire, simplifier ses gammes de produits et se débarrasser des gammes qui ne fonctionnent pas. Intel avait un terme célèbre appelé ARM ; c'est une puce RISC. Et cette puce RISC particulière n'était pas compatible avec l'architecture qu'ils utilisaient pour la plupart de leurs produits. Ils l'ont donc vendue. Malheureusement, c'était une terrible erreur car cette architecture dont ils s'étaient débarrassés était nécessaire pour les téléphones mobiles avec peu de mémoire, de petites batteries et des problèmes de chaleur. Cette décision fatidique d'il y a 15 ans a signifié qu'ils n'ont jamais été un acteur dans l'espace mobile. Une fois cette décision prise, ils ont essayé de prendre leurs puces coûteuses et complexes et ont continué à essayer d'en faire des versions moins chères et plus petites. Mais la décision de base — qui était de simplifier — a simplifié vers le mauvais résultat. Aujourd'hui, si vous regardez les puces Nvidia, elles utilisent un processeur ARM puis deux puissants GPU ; elles n'utilisent pas la puce Intel, elles utilisent la puce ARM parce qu'elle était plus rapide pour leurs besoins. Nous n'aurions jamais prédit cela il y a 15 ans. Si vous voulez avoir ces règles simples, vous feriez mieux d'avoir un modèle de ce qui se passera dans les cinq prochaines années. Écrivez simplement ce à quoi cela ressemblera dans cinq ans. Essayez, tout simplement.

À quoi cela ressemblera-t-il dans cinq ans ? Votre entreprise ou votre...

Quoi que ce soit. Parlons donc de l'IA. Qu'est-ce qui sera vrai dans cinq ans ?

Qu'elle sera beaucoup plus intelligente qu'aujourd'hui.

Elle sera beaucoup plus intelligente, mais combien y aura-t-il d'entreprises dans l'IA ? Y en aura-t-il cinq, 5 000 ou 50 000 ?

50 000.

Combien y aura-t-il de grandes entreprises ? Y aura-t-il de nouvelles entreprises ? Que feront-elles ? Mon point de vue est qu'à terme, vous et moi aurons notre propre assistant d'IA, qui sera un polymathe incroyablement intelligent, et qui nous aidera à naviguer dans la surcharge d'informations actuelle. Qui va le construire ? Faites une prédiction. Sur quel matériel sera-t-il ? Faites une prédiction. Quelle sera la vitesse des réseaux ? Faites une prédiction. Notez toutes ces choses et discutez ensuite de ce qu'il faut faire. Ce qui est intéressant dans notre industrie, c'est que lorsqu'une chose comme le PC ou Internet arrive, ce sont des phénomènes si vastes qu'ils créent réellement un nouvel océan. Les gens ont demandé : 'N'était-ce pas la crypto ?' Non. La crypto n'est pas une telle plateforme. La crypto n'est pas transformatrice pour la vie quotidienne de tout le monde. Les gens ne passent pas leur journée à utiliser des jetons crypto plutôt que de la monnaie. La crypto est un marché spécialisé. C'est important et intéressant, mais ce n'est pas un marché transformateur horizontal. L'arrivée d'une intelligence étrangère sous forme de savants que vous utilisez est une chose tellement transformatrice qu'elle touche à tout. Elle vous touche en tant que producteur, en tant que star, en tant que narrateur. Elle me touche en tant qu'exécutif. Elle finira par aider les gens à gagner de l'argent en bourse ; des gens y travaillent. Il y a tellement de façons dont la technologie est transformatrice. Pour commencer, dans votre cas, quand vous pensez à votre entreprise, qu'elle soit petite ou très grande, c'est fondamentalement comment vous appliquerez l'IA pour accélérer ce que vous faites. Dans votre cas, par exemple, vous avez ici je pense l'émission la plus réussie du Royaume-Uni et de loin. Alors, comment utiliserez-vous l'IA pour qu'elle ait encore plus de succès ? Eh bien, vous pouvez lui demander de vous distribuer davantage, de créer des récits, de résumer, d'apporter de nouvelles perspectives, de suggérer de s'amuser, de créer des concours. Il y a toutes sortes de façons d'interroger l'IA. Je vais vous donner un exemple simple. Si j'étais un politicien — heureusement je ne le suis pas — et que je connaissais ma circonscription, je dirais à l'ordinateur : écris un programme qui parcourt tous les électeurs de mon intérêt. Il détermine grosso modo ce qui les préoccupe, puis leur envoie une vidéo de moi, étiquetée numériquement. Ce n'est pas un faux moi, c'est comme mon intention où je leur explique à quel point moi, en tant que leur élu, j'ai fait avancer le dossier du pont. Et vous vous dites : 'C'est dingue.' Mais c'est possible. Les politiciens n'ont pas encore découvert cela, mais ils le feront. En fin de compte, la politique repose sur un lien humain et le moyen le plus rapide d'avoir cette communication est d'être sur leur téléphone en leur parlant de quelque chose qui leur tient à cœur.

Lorsque ChatGPT a été lancé pour la première fois et qu'ils sont passés rapidement à 100 millions d'utilisateurs, il y a eu tous ces articles disant que les fondateurs de Google étaient revenus en catastrophe, que c'était une situation de crise chez Google et qu'il y avait un vent de panique. Et j'ai pensé à deux choses. D'abord : est-ce vrai ? Et ensuite : comment se fait-il que Google n'ait pas commercialisé en premier un produit de type ChatGPT ?

Eh bien, n'oubliez pas que Google possède huit, neuf ou dix clusters d'activité de milliards d'utilisateurs. Ce qui est plutôt pas mal. Je suis très fier de ce qu'ils font actuellement. Mon propre point de vue est que ce qui s'est passé, c'est que Google travaillait dans la salle des machines et qu'une équipe d'OpenAI a mis au point une technologie appelée RLHF. Lorsqu'ils ont créé GPT-3 et GPT (le T signifie transformateur, qui a été inventé chez Google), ils ont eu cette idée intéressante puis ils ont commencé nonchalamment à utiliser des humains pour l'améliorer. Le RLHF fait référence au fait que vous utilisez des humains à la fin pour faire des tests AB où les humains peuvent dire : 'Eh bien, celui-ci est meilleur', et le système apprend ensuite de manière récursive grâce à cet entraînement humain final. C'était une véritable percée. Je plaisante avec mes amis d'OpenAI en disant que vous étiez là un jeudi soir, vous avez allumé ce truc et vous vous êtes dit : 'La vache. Regarde comme c'est bon.' C'était une véritable découverte que personne ne prévoyait. Moi non plus, certainement. Une fois qu'ils l'ont eu, les gens d'OpenAI ne comprenaient pas vraiment à quel point c'était performant. Ils l'ont juste activé. Et soudain, ils ont eu ce succès foudroyant alors qu'ils travaillaient sur GPT-4 en même temps. C'était une réflexion après coup et c'est une belle histoire parce qu'elle montre que même des fondateurs brillants ne comprennent pas forcément toute la puissance de ce qu'ils ont créé. Aujourd'hui, bien sûr, vous avez GPT-4o — en gros, un modèle très puissant d'OpenAI. Vous avez Gemini 1.5, qui est à peu près équivalent, voire meilleur dans certains domaines. Gemini est plus multimodal, par exemple. Et puis vous avez d'autres acteurs, l'architecture Llama de Facebook et un certain nombre d'autres. Il y a une startup appelée Anthropic, qui est très puissante, fondée par l'un des inventeurs de GPT-3 et tout un groupe de personnes, et ils ont formé leur entreprise en sachant qu'ils auraient ce succès. Il est intéressant de noter qu'ils se sont constitués, au moment de leur enregistrement, comme une entreprise d'intérêt public. Ils craignaient que ce soit si puissant qu'un PDG malveillant à l'avenir les oblige à privilégier le profit au détriment du bien-être mondial. Les équipes, en faisant cela, comprenaient le pouvoir de ce qu'elles créaient et elles anticipaient le niveau d'impact, et elles avaient raison.

Pensez-vous que si Steve Jobs était chez Apple, ils seraient sur cette liste ? Comment pensez-vous que l'entreprise serait différente ?

Tim a fait un travail fantastique dans l'héritage de Steve. Ce qui est intéressant, c'est que normalement le successeur n'est pas aussi bon que le fondateur. Mais d'une manière ou d'une autre, Tim, ayant travaillé avec Steve pendant si longtemps et ayant instauré cette culture, ils ont réussi à maintenir la priorité sur l'utilisateur et cette incroyable focalisation sur la sécurité en ce qui concerne les applications, etc. Ils sont restés une culture relativement fermée. Je pense que tout cela aurait été maintenu si Steve n'était pas décédé tragiquement. Et c'était un bon ami. Mais le point important est que Steve croyait très fermement en ce qu'on appelle les systèmes fermés où l'on possède et contrôle toute sa propriété intellectuelle. Lui et moi nous battions sur l'ouvert contre le fermé parce que je venais de l'autre côté et je le faisais avec respect. Je ne pense pas qu'ils auraient changé cela.

Et ils ont changé cela maintenant.

Non. Je pense qu'Apple est toujours fondamentalement une entreprise unique verticalement intégrée. Le reste de l'industrie est largement plus ouvert.

Je pense que tout le monde, surtout après le récent lancement de l'iPhone 16, a cette attente qu'Apple aurait pris un grand pari audacieux si Steve était encore en vie. Et je repense au mandat de Tim. Il a fait un travail fantastique pour maintenir cette entreprise, en la dirigeant selon les principes de Steve Jobs. Mais y a-t-il eu beaucoup de grands paris audacieux réussis ? Beaucoup de gens citent les AirPods, qui sont un excellent produit. Mais je pense que l'IA est l'une de ces choses où l'on se dit : je me demande si Steve en aurait compris l'importance.

Steve était si intelligent que je ne douterais jamais de lui — il est au niveau d'intelligence d'Elon. Quand Steve et moi travaillions ensemble très étroitement, il était très frustré par le succès du format MP4 par rapport aux fichiers au format MOV. Ça le rendait fou. Et j'ai dit : c'est peut-être parce que vous étiez fermé et que QuickTime n'était pas disponible partout. Il a répondu : 'C'est faux. Mon équipe, notre produit est meilleur.' Son système de croyances profondes est celui d'un artiste. Devant le choix, nous avions ce débat : voulez-vous être Chevrolet ou voulez-vous être Porsche ? Voulez-vous être General Motors ou voulez-vous être BMW ? Et il répondait : 'Je veux être BMW.' Pendant cette période, les marges d'Apple étaient deux fois plus élevées que celles des entreprises de PC. J'ai dit : 'Steve, tu n'as pas besoin de tout cet argent. Tu génères toutes ces liquidités. Tu les donnes à tes actionnaires.' Et il disait que le principe de notre rentabilité, de notre valeur et de notre marque est cette marque de luxe. C'est ainsi qu'il pensait. Comment l'IA changerait-elle cela ? Tout ce qu'il aurait fait avec Apple aujourd'hui serait inspiré par l'IA, mais ce serait magnifique. C'est le grand don qu'il avait.

Parce que je pense que Siri était presque un aperçu de ce à quoi ressemble l'IA aujourd'hui. C'était un aperçu de ce qu'était l'ambition. Nous avons tous discuté avec ce truc Siri qui, je pense, est pour la plupart des gens largement inutile, sauf si vous essayez de comprendre quelque chose de super simple. Mais là, j'étais assis ce week-end avec la famille de ma petite amie à parler à cet appareil activé par la voix et il résolvait pour moi des problèmes presque instantanément, des problèmes très complexes, et les traduisait en français et en portugais.

Bienvenue au remplaçant de Siri. Encore une fois, Steve l'aurait-il fait plus vite ? Je ne sais pas. Il est très clair que la première chose qu'Apple doit faire, c'est de remplacer Siri par une IA et de l'appeler Siri.

Le recrutement. Nous recrutons beaucoup dans nos entreprises en ce moment et nous faisons des allers-retours sur les principes les plus importants en matière de recrutement. Nous faisons parfois beaucoup d'erreurs, nous réussissons parfois. Que dois-je savoir en tant qu'entrepreneur en matière de recrutement ?

Les startups sont par définition de grandes preneuses de risques. Vous n'avez pas d'histoire, pas de position établie, vous avez tous ces concurrents par définition et vous n'avez pas de temps. Dans une startup, vous voulez privilégier l'intelligence et la rapidité sur l'expérience et la stabilité. Vous voulez prendre des risques sur les gens. Une partie de la raison pour laquelle les startups sont pleines de jeunes, c'est parce que les jeunes n'ont souvent pas le bagage de cadres qui sont là depuis longtemps. Mais plus important encore, ils sont prêts à prendre des risques. On disait autrefois que l'on pouvait prédire le succès d'une entreprise par l'âge des fondateurs. Dans cette période de 20 et 30 ans, l'entreprise connaîtrait un succès phénoménal. Les startups oscillent. Elles essaient autre chose et sont très promptes à rejeter une vieille idée. Les entreprises passent des années avec un système de croyances factuellement faux et elles ne changent d'avis qu'après avoir perdu tous leurs contrats. Si vous revenez en arrière, tous les signes sont là. Personne ne voulait leur parler, personne ne se souciait du produit, et pourtant ils continuaient à insister. Si vous êtes le PDG d'une grande entreprise, vous voulez comprendre comment mesurer cette innovation afin de ne pas perdre trop de temps. Bill Gates disait il y a longtemps que la chose la plus importante à faire était d'échouer rapidement. Le caractère, de son point de vue de PDG et fondateur de Microsoft, était qu'il voulait que tout se produise et il voulait échouer vite. C'était sa théorie.

Et vous êtes d'accord avec cette théorie ?

Je le suis. L'échec rapide est important. Fondamentalement, chez Google, nous avions cette règle du 70-20-10 que Larry et Sergey ont inventée : 70 % sur l'activité principale, 20 % sur l'activité adjacente et 10 % sur le reste.

Qu'est-ce que cela signifie, adjacente ?

L'activité principale signifie les annonces de recherche. L'activité adjacente signifie quelque chose que vous essayez, comme une activité de cloud. Et les 10 %, c'est une nouvelle idée. Google a donc créé ce truc appelé Google X. Le premier produit qu'il a construit s'appelait Google Brain, qui était l'une des premières architectures d'apprentissage automatique. Cela précède en fait DeepMind. Google Brain a été utilisé pour alimenter le système d'IA. L'équipe de Google Brain, composée de 10 ou 15 personnes, a généré 10, 20, 30, 40 milliards de dollars de bénéfices supplémentaires sur une décennie. Cela permet donc de payer beaucoup d'échecs. Ensuite, ils ont eu tout un tas d'autres idées qui me semblaient très intéressantes mais qui n'ont pas abouti pour une raison ou une autre, et ils les ont annulées. Les gens ont été réaffectés. L'un des grands avantages de la Silicon Valley, c'est qu'il est possible de passer quelques années sur une très mauvaise idée, d'être 'annulé' pour ainsi dire, puis de retrouver un autre emploi en ayant appris tout cela. Ma boutade, c'est que le meilleur directeur financier est celui qui vient de faire faillite. Parce que la seule chose que ce directeur financier ne laissera pas arriver, c'est de faire à nouveau faillite.

Sur ce point de la culture également, Google, en tant que grande entreprise, doit connaître un tas de micro-cultures. L'une des choses que j'ai étudiées comme une mise en garde est cette histoire de TGIF chez Google, qui était cette réunion hebdomadaire de tout le personnel où les employés pouvaient poser aux dirigeants les questions qu'ils voulaient. Et les articles à ce sujet disent que cela a fini par être modifié ou annulé parce que c'était devenu improductif.

Larry et Sergey ont lancé TGIF, auquel j'ai participé et nous nous sommes bien amusés. Il y avait un sens de l'humour ; tout était officieux. Un exemple célèbre est celui du vice-président des ventes, nommé Omid, qui prédisait toujours des revenus inférieurs à ce que nous avions réellement, ce qu'on appelle de la dissimulation de réserves. Nous avons donc pris un sac de sable et nous l'avons forcé à se tenir debout sur le sac de sable pour présenter ses chiffres. C'était juste drôle, humoristique, nous avions des sketchs et des choses comme ça. À partir d'une certaine taille, on n'a plus ce niveau d'intimité et on n'a plus ce niveau de confidentialité. Ce qui s'est passé, c'est qu'il y a eu des fuites. Finalement, il y a eu une présentation, je ne me souviens pas des détails, où la présentation était en cours, quelqu'un divulguait la présentation en direct à un journaliste, et quelqu'un est monté sur scène pour dire que nous devions arrêter maintenant. Je pense que c'est le moment où l'entreprise est devenue trop grande.

J'ai entendu une histoire selon laquelle — d'après ce que j'avais compris, et c'est peut-être totalement faux mais ce sont juste des choses que des employés de Google m'ont dites — il n'y avait pas beaucoup de licenciements chez Google. Il n'y avait pas beaucoup de suppressions de postes. Ce n'était pas vraiment une culture de licenciements. Je suppose qu'en partie, c'est parce que l'entreprise avait un tel succès qu'elle n'avait pas à prendre ces décisions extrêmement difficiles que nous voyons beaucoup d'entreprises prendre aujourd'hui. Je réfléchis à la gestion de Twitter par Elon : l'histoire raconte qu'il est allé au dernier étage et a dit en gros : 'Tous ceux qui sont prêts à travailler dur et sont attachés à ces valeurs, s'il vous plaît, venez au dernier étage. Tous les autres, vous êtes virés.' Cette culture extrême de l'élagage et des gens qui sont des activistes au travail. Je voulais savoir s'il y avait du vrai là-dedans.

Il y en a un peu. Dans le cas de Google, nous avions pour position : pourquoi licencier les gens, ne les embauchez tout simplement pas en premier lieu. C'est beaucoup plus simple. Sous mon mandat, le seul licenciement que nous avons fait concernait 200 personnes dans les structures de vente juste après l'épidémie de 2000 et je m'en souviens comme de quelque chose d'extrêmement douloureux. C'était la première fois que nous le faisions. Nous avons donc adopté la position, qui était différente à l'époque, selon laquelle il ne fallait pas faire de licenciements automatiques. Ce qui arrivait, c'est qu'il y avait une croyance à l'époque selon laquelle tous les six ou neuf mois, il fallait prendre les 5 % les moins performants et les licencier. Le problème, c'est que vous supposez que ces 5 % sont correctement identifiés. De plus, même les moins performants ont des connaissances et une valeur pour l'entreprise que nous pouvons exploiter. Nous avons adopté une vision beaucoup plus positive de nos employés, et les employés ont aimé ça. Nous les payions évidemment très bien et ainsi de suite. Je pense que les problèmes culturels ont fini par être abordés, mais il y a eu une période où il y avait, en raison de la nature débridée de l'entreprise, énormément de listes de diffusion internes qui n'avaient rien à voir avec l'entreprise.

Qu'est-ce que cela signifie ?

C'étaient des listes de diffusion sur des sujets de guerre, de paix, de politique, etc.

Qu'est-ce qu'une liste de diffusion ?

Une liste de diffusion comme un e-mail — voyez cela comme un forum de discussion. En gros, des forums de discussion pour les employés. À un moment donné, quelqu'un a découvert qu'il existait 100 000 forums de ce type. L'entreprise a fini par faire le ménage car les entreprises ne sont pas comme les universités et il y a en fait toutes sortes de lois sur ce que l'on peut dire ou ne pas dire. Par exemple, la majorité des employés étaient démocrates dans le système politique américain et je me suis fait un point d'honneur, même si je suis démocrate, d'essayer de protéger le petit nombre de républicains car je pensais qu'ils avaient aussi le droit d'être employés. Il faut être très prudent dans une entreprise pour définir ce que signifie la parole au sein de celle-ci. Ce que vous entendez par 'wokeisme' peut être compris comme quels sont les sujets appropriés sur le temps de travail dans un lieu de travail dont vous devriez discuter. Mon point de vue est de s'en tenir aux affaires, et ensuite, n'hésitez pas à aller au bar, à crier vos opinions, à parler à tout le monde — je crois fermement à la liberté d'expression, mais au sein de l'entreprise, restons-en à l'entreprise et à ses objectifs.

Parce que j'entendais ces histoires de gens venant travailler juste pour le petit-déjeuner gratuit, manifestant dehors le matin et revenant dans le bâtiment pour le déjeuner.

Autant que je sache, tout cela a été nettoyé.

J'ai aussi entendu dire que cela avait été nettoyé. Comment envisagez-vous la concurrence ? Pour tous ceux qui construisent quelque chose, dans quelle mesure devrions-nous nous concentrer sur nos concurrents ?

Je recommande vivement de ne pas se concentrer sur la concurrence et de se concentrer plutôt sur la construction d'un produit que personne d'autre n'a. Vous direz : 'Comment faire cela sans connaître la concurrence ?' Si vous étudiez la concurrence, vous perdez votre temps. Essayez de résoudre le problème d'une manière nouvelle et faites-le de manière à ce que les clients soient enchantés. En dirigeant Google, nous regardions rarement ce que faisaient nos concurrents. Nous passions énormément de temps sur ce qu'il nous était possible de faire. Courir devant tout le monde s'avère être très important.

Qu'en est-il des délais ?

Larry a établi le principe des OKR, qui étaient des objectifs et des résultats clés. Chaque trimestre, Larry notait toutes les mesures et il était dur. Il disait que si vous atteigniez 70 % de mes chiffres, c'était bien. Ensuite, nous notations selon que vous étiez au-dessus ou en dessous de ces 70 %, et c'était sévère. Ça a fonctionné. Il faut mesurer pour faire avancer les choses dans une grande entreprise. Sinon, tout le monde a l'air de bien s'en sortir, fait toutes sortes d'affirmations, se feel bien dans sa peau, mais cela n'a aucun impact.

Et les business plans ? Devrions-nous écrire des business plans en tant que fondateurs ?

Google a écrit un business plan dirigé par un dénommé Salar, et je l'ai vu des années plus tard et il était en fait correct. J'ai dit à Salar que c'était probablement le seul business plan jamais écrit pour une entreprise qui était réellement correct avec le recul. Ce que je préfère faire — et c'est ainsi que je l'enseigne à Stanford — c'est d'essayer de comprendre à quoi ressemblera le monde dans cinq ans, puis d'essayer de comprendre ce que vous allez faire en un an, et de le faire. Si vous pouvez dire 'voici la direction, voici les choses que nous allons accomplir en un an', et que vous courez après ces objectifs concrets, vous y arriverez. La règle générale, du moins dans une activité grand public, est que si vous parvenez à toucher une audience de 10 ou 100 millions de personnes, vous pouvez gagner beaucoup d'argent. Si vous me donnez n'importe quelle entreprise qui n'a pas de revenus mais 100 millions de personnes, je peux trouver un moyen de monétiser cela avec de la publicité, des parrainages, des dons, etc. Concentrez-vous sur l'utilisateur et tout le reste suivra. La phrase de Google est 'concentrez-vous sur l'utilisateur et tout le reste s'arrangera'.

Sergey et Larry. Vous avez travaillé avec eux pendant deux décennies. Qu'est-ce qui les rendait spéciaux ?

Franchement, le QI brut. Ils étaient tout simplement plus intelligents que tout le monde. Dans le cas de Sergey, son père était un mathématicien russe très brillant, sa mère était aussi très technique, et toute sa famille est très technique. Il était astucieux — un mathématicien astucieux. Larry avait une personnalité différente mais similaire. Un exemple serait que Larry et moi sommes dans son bureau en train d'écrire sur le tableau blanc une longue liste de ce que nous allons faire. Il dit que nous allons faire ceci et cela, et je dis 'D'accord, je suis d'accord avec toi, je ne suis pas d'accord avec toi'. Sergey est en train de jouer au volley-ball, alors il arrive en courant dans son petit short de volley et son maillot en sueur. Il regarde notre liste et dit : 'C'est le truc le plus stupide que j'aie jamais entendu', puis il suggère cinq choses. Et il avait tout à fait raison. Nous avons donc effacé le tableau blanc, puis il est retourné jouer au volley et c'est devenu la stratégie de l'entreprise. Maintes et maintes fois, c'est leur génie et leur capacité à voir des choses que je ne voyais pas qui ont réellement été le moteur.

Peut-on enseigner cela ?

Je ne sais pas. Je pense qu'on peut enseigner l'écoute, mais je pense que la plupart d'entre nous s'enferment dans leurs propres idées et nous sommes toujours surpris que quelque chose de nouveau arrive. Je suis dans l'IA depuis longtemps et je suis toujours surpris du rythme. Mon produit actuel préféré s'appelle NotebookLM. Pour les auditeurs, NotebookLM est un produit expérimental de Google DeepMind, basé essentiellement sur Gemini. Il est basé sur le backend de Gemini et a été entraîné avec des voix de podcast de haute qualité. C'est terrifiant. Vous lui donnez simplement un texte — ce que je fais, c'est que j'écris quelque chose, et encore une fois, je n'écris pas très bien, et je demande à Gemini de le réécrire pour que ce soit plus beau. Je prends ce texte et je le mets dans NotebookLM et il produit cet entretien entre un homme et une femme qui n'existent pas. Pour m'amuser, ce que je fais, c'est de passer cela devant un public et j'attends de voir si quelqu'un devine que les humains ne sont pas humains. C'est tellement bon qu'ils ne s'en rendent pas compte. On va l'écouter.

C'est donc la grande chose dont tout le monde fait grand cas. Vous pouvez aller charger cette conversation. Maintenant, il va aller créer une conversation de style podcast où il y a une voix masculine et une voix féminine qui analysent le contenu et proposent leur propre type de contenu créatif. Vous pouvez donc cliquer sur lecture juste ici.

Nous sommes de retour jeudi, préparez-vous pour la troisième semaine. Le rapport sur les blessures cette semaine ? C'est un sacré morceau. Ouais, ça l'est. Et ça a le potentiel de vraiment bousculer les choses.

Donc pour moi, Gemini NotebookLM est mon moment ChatGPT de cette année.

C'était le mien aussi. Et c'est en grande partie pour cette raison que j'étais profondément confus. Parce qu'en tant que podcasteur qui bâtit une entreprise de médias, nous avons un bureau plus loin de 2 300 mètres carrés, nous avons des studios à l'intérieur, nous construisons du contenu audio et vidéo à l'aube de ce nouveau monde où le coût de production du contenu tend vers zéro. J'essaie de comprendre comment agir en tant que propriétaire de média.

Passer de la rareté à l'abondance. Une façon de comprendre le monde dans lequel je vis est que l'informatique à grande échelle génère de l'abondance et l'abondance permet de nouvelles stratégies. Dans votre cas, ce que vous devriez faire est évident. Vous êtes un podcasteur très célèbre et vous recevez des invités très intéressants. Faites simplement en sorte que cet ensemble de faux podcasts vous critique, vous et vos invités. Vous ne faites qu'amplifier votre portée. Ils ne vont pas se substituer à votre honnête génie et à votre charisme. Mais ils vont l'accentuer ; ils seront divertissants, ils résumeront, et ainsi de suite. Cela amplifie votre portée. Si vous revenez à mon argument de base selon lequel l'IA doublera la productivité de tout le monde ou plus, dans votre cas, vous aurez deux fois plus de podcasts. Ce que je fais par exemple, c'est que j'écris quelque chose et je le fais répondre, puis je dis à Gemini de le rallonger. Et il ajoute d'autres éléments. Je me dis : 'Mon Dieu, je fais ça en 30 secondes.' Quelle puissance. Dans votre cas, prenez l'un de ces longs entretiens que vous faites, demandez au système de l'annoter, de l'amplifier, puis injectez cela dans de faux podcasteurs et voyez ce qu'ils disent. Vous aurez tout un nouvel ensemble d'audiences qui les aimeront plus que vous, mais tout viendra de vous. C'est l'idée clé ici.

Je m'inquiète parce qu'il va y avoir potentiellement des milliards de podcasts qui seront téléchargés sur des flux RSS partout dans le monde et tout cela va en quelque sorte grignoter la barrière que j'ai construite.

Beaucoup de gens l'ont cru, mais je pense que les preuves ne vont pas dans ce sens. Quand j'ai commencé chez Google, on pensait que la célébrité disparaîtrait et qu'il y aurait cette très longue traîne de micro-marchés, de spécialistes. Parce qu'enfin on pourrait entendre les voix de tout le monde et nous sommes tous très démocrates et libéraux dans notre vision. Ce qui s'est réellement passé, c'est que les réseaux ont accentué les meilleures personnes et elles ont gagné plus d'argent. Vous êtes passé d'une personnalité locale à une personnalité nationale, puis à une personnalité mondiale, et le monde est vaste et il y a beaucoup d'argent et beaucoup d'acteurs. Donc vous, en tant que célébrité, vous êtes en compétition contre un groupe mondial de personnes et vous avez besoin de toute l'aide possible pour maintenir votre position. Si vous le faites bien en utilisant ces technologies d'IA, vous deviendrez plus célèbre, pas moins.

Genesis. J'ai eu beaucoup de conversations avec beaucoup de gens sur le sujet de l'IA. Et quand j'ai lu votre livre et que je vous ai regardé faire une série d'entretiens à ce sujet, certaines des citations que vous avez dites m'ont vraiment marqué. L'une d'elles que j'ai notée ici provient de votre livre Genesis ; c'est à la page cinq : 'L'avènement de l'intelligence artificielle est, à notre avis, une question de survie humaine.'

Oui. C'est notre point de vue.

Alors pourquoi est-ce une question de survie humaine ?

L'IA va évoluer très rapidement. Elle évolue tellement plus vite que tout ce que j'ai pu voir en raison de la quantité d'argent, du nombre de personnes, de l'impact, du besoin. Que se passe-t-il lorsque les systèmes d'IA gèrent réellement des parties clés de notre monde ? Que se passe-t-il lorsque l'IA prend la décision ? Mon exemple simple : vous avez une voiture contrôlée par l'IA, et vous avez une urgence ou une femme est sur le point d'accoucher, et ils montent dans la voiture et il n'y a pas d'interrupteur manuel parce que le système est optimisé pour l'ensemble plutôt que pour son urgence à lui ou à elle. Nous, en tant qu'humains, acceptons diverses formes d'efficacité, y compris les urgences face à l'inefficacité systémique. On pourrait imaginer que les ingénieurs de Google conçoivent une ville parfaite qui ferait fonctionner parfaitement chaque voiture autonome dans chaque rue mais qui ne permettrait pas ensuite les exceptions dont on a besoin pour un problème aussi important. C'est un exemple trivial et bien compris de l'importance que ces choses représentent les valeurs humaines. Nous devons réellement articuler ce que cela signifie. Mon préféré, c'est toute cette désinformation. La démocratie est assez importante. La démocratie est de loin la meilleure façon de vivre et de faire fonctionner les sociétés. Écoutez, il y a plein d'exemples de cela. Aucun de nous ne veut travailler dans une dictature fondamentalement autoritaire. Alors vous feriez mieux de trouver un moyen pour que les composants de désinformation ne bousillent pas les exemples politiques appropriés. Un autre exemple est cette question sur les adolescents et leur développement mental et le fait de grandir dans ces sociétés. Je ne veux pas qu'ils soient constamment déprimés. Il y a beaucoup de preuves qui remontent aux alentours de 2015, quand tous les algorithmes de réseaux sociaux sont passés de flux linéaires à des flux ciblés. En d'autres termes, ils sont passés du temps à 'voici ce que vous voulez'. Cette hyper-focalisation a fini par rétrécir les opinions politiques des gens, comme nous l'avons discuté, mais plus important encore, elle a produit plus de dépression et d'anxiété. Toutes les études indiquent qu'en gros, si vous situez cela à peu près au moment où les gens arrivent à l'âge adulte, ils ne sont pas aussi heureux de leur vie, de leurs comportements ou de leurs opportunités. Et la meilleure explication est que c'était un changement algorithmique. Et n'oubliez pas que ces systèmes ne sont pas juste des collections de contenu. Ils décident algorithmiquement — l'algorithme décide du résultat pour les humains. Nous devons gérer cela. Ce que nous disons de bien des manières différentes dans le livre, c'est que vous avez le choix de savoir si les algorithmes progresseront ; cela ne fait aucun doute. La question est : progressons-nous avec eux, et en avons-nous le contrôle ? Il y a tellement d'exemples où l'on pourrait imaginer qu'un système d'IA pourrait faire quelque chose plus efficacement, mais à quel prix ? Je devrais mentionner qu'il y a ce débat sur ce qu'on appelle l'AGI, l'intelligence artificielle générale. Et il y a ce débat dans la presse parmi beaucoup de gens selon lequel l'AGI survient un jour précis. C'est une sorte de concept populaire selon lequel un jour précis dans cinq ou dix ans, cette chose se produira et tout d'un coup nous aurons un ordinateur qui sera juste comme nous mais encore plus rapide. Il est peu probable que ce soit le chemin. Sont beaucoup plus probables ces vagues d'innovation dans chaque domaine. De meilleurs psychologues, de meilleurs écrivains — vous le voyez déjà avec ChatGPT — de meilleurs scientifiques. Il y a une notion de scientifique d'IA qui travaille avec le vrai scientifique pour accélérer le développement d'une science d'IA accrue. Les gens croient que tout cela viendra. Mais cela doit être sous contrôle humain.

Pensez-vous qu'elle le sera ?

Je le pense. Et une partie de la raison est que moi et d'autres avons travaillé dur pour que les gouvernements comprennent cela. C'est très étrange, dans toute ma carrière qui a duré 50 ans, nous n'avons jamais demandé l'aide du gouvernement parce que demander l'aide du gouvernement est fondamentalement perçu comme un désastre dans l'industrie technologique. Dans ce cas, les personnes qui l'ont inventé sont arrivées collectivement à la même conclusion qu'il doit y avoir des garde-fous sur cette technologie en raison du potentiel de nuisance. Le plus évident est comment me tuer, donnez-moi des recettes pour faire du mal à d'autres personnes, ce genre de trucs. Il y a toute une communauté maintenant dans cette partie de l'industrie que l'on appelle les groupes de confiance et de sécurité. Et ce qu'ils font, c'est qu'ils font tester le système par des humains avant qu'il ne soit publié pour s'assurer que le mal qu'il pourrait contenir est supprimé. Littéralement, il ne répondra pas à la question.

Mais vous êtes dans l'industrie technologique depuis longtemps, et en regardant votre travail, on a l'impression que vous décrivez cela comme la technologie la plus transformatrice et potentiellement nuisible que les humains aient jamais connue — peut-être aux côtés de la bombe nucléaire, mais certains diraient même potentiellement pire à cause de la nature de l'intelligence et de son autonomie. Vous devez avoir des moments où vous vous projetez dans l'avenir et vos pensées sur cet avenir ne sont pas si roses. Parce que j'ai ces moments-là.

J'ai ces moments-là. Dans cinq ans, vous aurez deux ou trois tours de manivelle supplémentaires de ces grands modèles. Ces grands modèles montent en puissance avec une capacité sans précédent. Rien ne prouve que les lois de mise à l'échelle, comme on les appelle, aient commencé à s'arrêter. Elles s'arrêteront finalement, mais nous n'y sommes pas encore. Chaque tour de manivelle ressemble à un facteur de deux, trois ou quatre de capacité. Disons donc qu'en tournant la manivelle, tous ces systèmes deviennent 50 ou 100 fois plus puissants. En soi, c'est un événement très important car ces systèmes seront capables de physique et de mathématiques. On le voit avec O1 et OpenAI, et toutes les autres choses qui se produisent. Maintenant, quels sont les dangers ? Eh bien, il y a le plus évident, qui est les cyberattaques. Il y a des preuves que les modèles bruts, ceux qui n'ont pas été publiés, peuvent mener ce qu'on appelle des attaques de type 'jour zéro' aussi bien ou mieux que les humains. Une attaque jour zéro est une attaque inconnue. Ils peuvent découvrir quelque chose de nouveau. Et comment font-ils ? Ils essaient sans cesse parce que ce sont des ordinateurs et qu'ils n'ont rien d'autre à faire. Ils ne dorment pas, ils ne mangent pas, on les allume et ils continuent, tout simplement. Le cyber est un exemple où tout le monde est inquiet. Un autre est la biologie. Les virus sont relativement faciles à fabriquer et l'on pourrait imaginer créer de très mauvais virus. Il y a toute une équipe, je fais partie d'une commission, nous examinons cela pour essayer de s'assurer que cela n'arrive pas. J'ai déjà mentionné la désinformation. Un autre probablement négatif, mais on verra, est le développement de nouvelles formes de guerre. J'ai écrit abondamment sur la façon dont la guerre change. La façon de comprendre la guerre historique, c'est le soldat avec son fusil, les tranchées de la guerre mondiale. On le voit d'ailleurs dans le combat en Ukraine aujourd'hui où les Ukrainiens tiennent bon vaillamment contre l'assaut russe. Mais c'est une sorte d'homme contre homme, tous les stéréotypes de la guerre. Donc dans un monde de drones, qui est le moyen le plus rapide de construire de nouveaux robots, vous serez assis dans un centre de commandement dans un immeuble de bureaux connecté par un réseau et vous ferez du mal à l'autre camp tout en buvant votre café. C'est un changement dans la logique de la guerre. Et c'est applicable aux deux camps. Je ne pense pas qu'en quiconque comprenne tout à fait comment la guerre va changer, mais je vous dirai que dans la guerre russo-ukrainienne, vous voyez une nouvelle forme de guerre être inventée en ce moment même. Les deux camps ont beaucoup de drones, les chars ne sont plus très utiles, un drone à cinq mille dollars peut tuer un char à cinq millions de dollars. C'est ce qu'on appelle le ratio de destruction. Donc en gros, c'est du drone contre drone. Et maintenant les gens essaient de comprendre comment faire pour qu'un drone détruise l'autre drone. Cela finira par s'emparer totalement de la guerre et des conflits dans notre monde.

Vous avez mentionné les modèles bruts. C'est un concept que je ne pense pas que les gens comprennent, le fait qu'il existe un autre modèle, le modèle brut, qui est capable de bien pire que ce avec quoi nous jouons sur nos ordinateurs tous les jours.

Il est important d'établir comment ces choses fonctionnent. La façon dont ces algorithmes fonctionnent, c'est qu'ils ont des processus d'entraînement compliqués où ils aspirent toutes les informations, et nous pensons actuellement avoir aspiré tout le langage écrit disponible. Cela ne veut pas dire qu'il n'y en a pas plus, mais nous avons littéralement fait un tel travail d'aspiration de tout ce que les humains ont jamais écrit. Tout est dans ces gros ordinateurs. Quand je dis ordinateurs, je ne parle pas d'ordinateurs, je parle de supercalculateurs avec des mémoires énormes, et l'échelle est époustouflante. Et bien sûr, il y a cette entreprise appelée Nvidia qui fabrique les puces, qui est maintenant l'une des entreprises les plus précieuses au monde, de manière surprenante — incroyablement prospère parce qu'elle est au cœur de cette révolution, et bravo à Jensen et son équipe. Ce qui est important, c'est que lorsque vous faites cet entraînement, il en ressort un modèle brut. Cela prend six mois et vous attendez 24 heures sur 24 ; vous pouvez le regarder. Quand il arrive à un certain chiffre, ils disent 'assez bien'. Alors ils se disent : 'Qu'est-ce qu'on a ? Qu'est-ce qu'on fait ?' La première chose est de comprendre ce qu'il sait. Ils ont donc une série de tests et, bien sûr, il sait toutes sortes de mauvaises choses auxquelles ils lui disent immédiatement de ne pas répondre. Pour moi, la question la plus intéressante est de savoir si, sur une période de cinq ans, ces systèmes apprendront des choses que nous ne savons pas qu'ils apprennent. Comment testerez-vous des choses que vous ne savez pas qu'ils savent ? La réponse dans l'industrie est qu'ils ont des gens incroyablement astucieux qui restent assis et qui bidouillent — littéralement bidouillent avec les réseaux — et disent : 'Je vais voir s'il sait ça. Je vais voir s'il peut faire ça.' Et ensuite ils font une liste et ils disent : 'Ça c'est bien, ça c'est moins bien.' Toutes ces transformations — par exemple, vous pouvez lui montrer une image d'un site web et il peut générer le code pour créer un site web — tout cela n'était pas prévu. C'est juste arrivé. C'est ce qu'on appelle un comportement émergent. Effrayant mais excitant. Et jusqu'à présent les systèmes ont tenu, les gouvernements ont bien travaillé, ces groupes de confiance et de sécurité travaillent ici au Royaume-Uni. Il y a un an se tenait la première conférence sur la confiance et la sécurité. Le gouvernement a fait un travail fantastique. L'équipe qui a été assemblée était la meilleure de toutes les équipes nationales ici au Royaume-Uni. Maintenant ce qui se passe, c'est que cela arrive partout dans le monde. La prochaine a lieu en France début février et j'attends un résultat tout aussi bon.

Pensez-vous que nous allons devoir garder — je veux dire vous en parlez — mais pensez-vous que nous allons devoir garder ces modèles bruts avec des fusils, des chars et de la machinerie ?

J'ai travaillé pour le secrétaire à la Défense pendant un certain temps. Chez Google, vous pouviez passer 20 % de votre temps sur d'autres choses, alors j'ai travaillé pour le secrétaire à la Défense pour essayer de comprendre l'armée américaine. Une des choses que nous avons faites, c'est de visiter une usine de plutonium. Le plutonium est incroyablement dangereux et incroyablement secret. Cette base particulière est à l'intérieur d'une autre base. On passe donc le premier rideau de mitrailleuses, puis on a une zone normale et ensuite on entre dans le lieu spécial avec encore plus de mitrailleuses parce que c'est ultra sécurisé. La métaphore est la suivante : croyez-vous fondamentalement que les ordinateurs dont je parle auront une telle valeur et présenteront un tel danger qu'ils auront leur propre centre de données avec leurs propres gardes, qui pourraient bien sûr être des gardes informatiques ? L'important est que ce soit si spécial que cela doive être protégé de la même manière que nous protégeons les bombes nucléaires, la prolifération et la programmation. Un modèle alternatif est de dire que cette technologie se répandra assez largement et qu'il y aura beaucoup de lieux de ce type. S'il s'agit d'un petit nombre de groupes, les gouvernements trouveront un moyen de faire de la dissuasion et de la non-prolifération. J'invente quelque chose : disons qu'il y en a un couple en Chine et quelques-uns aux États-Unis, un en Grande-Bretagne — bien sûr nous sommes tous liés entre les États-Unis et la Grande-Bretagne — et peut-être dans quelques autres endroits. C'est un problème gérable. D'un autre côté, imaginons que ce pouvoir soit finalement si facile à copier qu'il se répande mondialement et qu'il soit accessible, par exemple, à des terroristes. Vous avez alors un très sérieux problème de prolifération qui n'est pas encore résolu. C'est encore de la spéculation.

Parce que je pense beaucoup aux adversaires en Chine et en Russie et à Poutine et je crois savoir que vous parlez du fait qu'ils ont quelques années de retard, peut-être une ou deux, mais ils finiront par y arriver. Ils finiront par arriver au point où ils auront ces grands modèles de langage ou ces IA capables de mener ces attaques de type jour zéro contre notre nation et ils n'ont pas la même structure d'incitation sociale pour protéger et se prémunir contre ces choses. N'êtes-vous pas inquiet de ce que la Chine va faire ?

Je suis inquiet, et je suis inquiet parce qu'on entre dans un espace de grande puissance sans frontières pleinement définies. Ce dont Kissinger et nous parlons dans le livre Genesis, c'est fondamentalement de ce qui arrive à la société avec l'arrivée de cette nouvelle intelligence. Le premier livre que nous avons fait, L'ère de l'IA, est sorti juste avant ChatGPT. Donc maintenant tout le monde comprend la puissance de ces choses. Nous en avons parlé, maintenant vous le comprenez. Une fois qu'elles apparaissent, qui va les diriger ? Qui sera aux commandes ? Comment seront-elles utilisées ? De mon point de vue, je crois pour le moment que la Chine se comportera de manière relativement responsable, pour la raison qu'il n'est pas dans leur intérêt d'avoir la liberté d'expression. Dans chaque cas en Chine, quand ils ont le choix de donner de la liberté à leurs citoyens ou non, ils choisissent la non-liberté. Je le sais parce que j'ai passé du temps à traiter avec eux. Il me semble donc bien que la solution d'IA chinoise sera différente de celle de l'Occident à cause de ce biais fondamental contre la liberté d'expression. Parce que ces trucs sont bruyants, ils font beaucoup de bruit.

Ils fabriqueront probablement quand même des armes d'IA.

Eh bien, sur le plan des armes, vous devez supposer que chaque nouvelle technologie est finalement renforcée dans une guerre. Le char a été inventé pendant la Première Guerre mondiale, et au même moment on a eu les premières formes d'avions. Une grande partie de la Seconde Guerre mondiale a été une campagne aérienne qui a essentiellement construit beaucoup de choses. Si vous regardez le livre Freedom's Forge sur la structure américaine, selon le livre, ils ont fini par arriver au point où ils pouvaient construire deux ou trois avions par jour à grande échelle. En cas d'urgence, les nations ont un pouvoir énorme.

On me demande tout le temps s'il va rester un travail à faire car c'est la perturbation de l'intelligence — que ce soit les gens qui conduisent des voitures aujourd'hui, les comptables, les avocats, ou même les podcasteurs. Allons-nous avoir encore des emplois ?

Cette question est posée depuis 200 ans. Il y a eu les Luddites ici en Grande-Bretagne il y a très longtemps. Inévitablement quand ces technologies arrivent, il y a toutes ces craintes à leur sujet. En effet, avec les Luddites il y a eu des émeutes et des gens détruisant les métiers à tisser et tout ce genre de trucs. Mais d'une manière ou d'une autre, on s'en est sorti. Mon propre point de vue est qu'il y aura beaucoup de déplacements d'emplois, mais qu'il y aura beaucoup plus d'emplois, pas moins. Voici pourquoi. Nous avons un problème démographique dans le monde, surtout dans le monde développé où nous ne faisons pas assez d'enfants. C'est bien compris. De plus, nous avons beaucoup de personnes âgées et les plus jeunes doivent s'occuper des plus âgés et ils doivent être plus productifs. Si vous avez des jeunes qui ont besoin d'être plus productifs, la meilleure façon de les rendre plus productifs est de leur donner plus d'outils, qu'il s'agisse d'un machiniste qui passe d'une machine manuelle à une machine CNC ou, dans le cas plus moderne, d'un travailleur du savoir qui peut atteindre plus d'objectifs. Nous avons besoin de ce groupe de productivité. Si vous regardez l'Asie, qui est le centre de la production manufacturière, ils ont toute cette main-d'œuvre bon marché. Elle n'est plus si bon marché. Alors savez-vous ce qu'ils ont fait ? Ils ont ajouté des chaînes de montage robotisées. Aujourd'hui, quand vous allez en Chine en particulier, c'est aussi vrai au Japon et en Corée, la fabrication est largement faite par des robots. Pourquoi ? Parce que leur démographie est terrible et que leur coût de main-d'œuvre est trop élevé. Donc l'avenir, ce n'est pas moins d'emplois. C'est en fait beaucoup d'emplois non pourvus avec des gens qui peuvent avoir une inadéquation de compétences, c'est pourquoi l'éducation est si importante. Maintenant, quels sont les exemples d'emplois qui disparaissent ? L'automatisation a toujours supprimé les emplois qui sont dangereux, physiquement dangereux, ou ceux qui sont essentiellement trop répétitifs et trop ennuyeux pour les humains. Je vais vous donner un exemple : les agents de sécurité. Il est logique que les agents de sécurité deviennent robotisés parce que c'est difficile d'être agent de sécurité ; vous vous endormez, vous ne savez pas tout à fait quoi faire. Et ces systèmes peuvent être assez intelligents pour être très bons en sécurité. Ce sont des sources de revenus importantes pour ces personnes ; elles vont devoir trouver un autre emploi. Autre exemple : à Hollywood, tout le monde craint que l'IA ne prenne leur travail. Toutes les preuves montrent l'inverse, et voici pourquoi. Les stars touchent toujours de l'argent, les producteurs gagnent toujours de l'argent, ils distribuent toujours leur film, mais leur coût de fabrication du film est plus bas parce qu'ils utilisent des décors synthétiques et n'ont donc pas besoin de construire le plateau. Ils peuvent faire du maquillage synthétique. Il y a des pertes d'emplois là. Les gens qui fabriquent le décor et font le maquillage vont devoir retourner dans la construction et les soins à la personne. En Amérique, et je pense que c'est vrai ici, il y a une énorme pénurie de gens capables de faire de l'artisanat de haute qualité. Ces gens-là auront des emplois. Ils sont juste différents et ils ne seront peut-être pas à Los Angeles.

Vais-je devoir m'interfacer avec cette technologie ? Vais-je devoir avoir un Neuralink dans mon cerveau ? Vous abordez le sujet de l'existence potentielle de deux espèces d'humains : ceux qui ont un moyen de s'incorporer davantage à l'intelligence artificielle et ceux qui ne l'ont pas. Si c'est le cas, quel est l'horizon temporel selon vous pour que cela arrive ?

Je pense que Neuralink est beaucoup plus spéculatif parce qu'on traite d'une connexion cérébrale directe et personne ne va percer mon cerveau tant que ce n'est pas nécessaire, croyez-moi. Je soupçonne que vous ressentez la même chose. Mon point de vue global est que vous ne remarquerez pas à quel point votre monde a été coopté par ces technologies car elles produiront un plus grand plaisir. Si vous y réfléchissez, une grande partie de la vie est peu pratique. C'est réparer ceci, appeler cela, faire en sorte que ceci arrive. Les systèmes d'IA devraient rendre tout cela fluide. Vous devriez pouvoir vous réveiller le matin, prendre un café, n'avoir aucun souci au monde et avoir l'ordinateur qui vous aide à passer une excellente journée. Et c'est vrai pour tout le monde. Maintenant, qu'arrive-t-il à votre profession ? Eh bien, comme nous l'avons dit, peu importe la qualité des ordinateurs, les gens vont vouloir s'intéresser à d'autres personnes. Autre exemple, imaginons que vous ayez la Formule 1 avec des humains et ensuite vous avez une Formule 1 robotisée où les voitures sont conduites par l'équivalent d'un robot. Est-ce que quelqu'un ira voir la Formule 1 robotisée ? Je ne pense pas, à cause du drame, de l'exploit humain, etc. Pensez-vous que lorsqu'ils courent le marathon ici à Londres ils vont avoir des robots courant avec des humains ? Bien sûr que non. Bien sûr que les robots peuvent courir plus vite que les humains. Ce n'est pas intéressant. Ce qui est intéressant, c'est de voir l'exploit humain. Je pense donc que les commentateurs qui disent qu'il n'y aura plus d'emplois se trompent sur le fait que nous nous soucions énormément les uns des autres en tant qu'êtres humains. Nous avons des opinions. Vous avez une opinion détaillée sur moi alors que vous venez de me rencontrer à l'instant, et moi sur vous. Nous sommes juste naturellement configurés — votre visage, vos manières, etc. — pour que nous puissions tout décrire. Le robot arrive et on se dit : 'Oh mon dieu, encore un robot, comme c'est ennuyeux.'

Pourquoi Sam Altman, l'un des cofondateurs d'OpenAI, travaille-t-il alors sur des projets de revenu universel de base comme Worldcoin ?

Worldcoin n'est pas la même chose que le revenu universel de base. Il existe une croyance dans l'industrie technologique qui ressemble à ceci : la politique de l'abondance, ce que nous faisons, va créer une telle abondance que la plupart des gens n'auront plus à travailler et qu'il y aura un petit nombre de groupes qui travailleront (généralement ces gens-là eux-mêmes) et il y aura un tel surplus que tout le monde pourra vivre comme un millionnaire et tout le monde sera heureux. Je pense que tout cela est totalement faux. Je pense que rien de ce que je viens de vous dire n'est vrai. Toutes ces idées d'allocation universelle viennent de cette notion que les humains ne se comportent pas comme nous le faisons réellement. Je suis un critique de cette vision. Je crois que nous, en tant qu'humains — je vais donner un exemple — nous allons rendre la profession juridique beaucoup plus facile parce que nous pouvons automatiser une grande partie du travail technique des avocats. Est-ce que cela signifie que nous aurons moins d'avocats ? Non ! Les avocats actuels feront juste plus de lois ; ils ajouteront plus de complexité. Le système ne devient pas plus simple, les humains deviennent plus sophistiqués dans leur application des principes. Nous sommes naturellement... nous avons ce truc appelé l'altruisme réciproque, cela fait partie de nous, mais nous avons aussi nos mauvais côtés. Ceux-là ne vont pas disparaître à cause de l'IA.

Quand je pense à l'IA, l'analogie simple à laquelle je pense souvent est de dire que mon QI en tant que Steven Bartlett est de 100 et qu'il y a cette IA assise à côté de moi dont le QI est de 1000. Pourquoi diable voudrait-on donner quoi que ce soit à faire à Steven ?

Parce que ce QI de 1000 aurait un très mauvais jugement dans certains cas. Rappelez-vous que les systèmes d'IA n'ont pas de valeurs humaines à moins qu'elles ne soient ajoutées. Je préférerais de loin discuter avec vous de quelque chose impliquant un jugement moral ou humain, même avec le mille. Cela ne me dérangerait pas de le consulter : raconte-moi l'histoire, comment cela a-t-il été résolu par le passé. Mais au bout du compte, à mon avis, les aspects fondamentaux de l'humanité — qui concernent la morale, le jugement, les croyances et le charisme — ils ne vont pas disparaître.

Y a-t-il une chance que ce soit la fin de l'humanité ?

No. La façon dont l'humanité meurt — il est beaucoup plus difficile d'éliminer toute l'humanité que vous ne le pensez. Tous les gens que j'ai consultés concernant ces attaques biologiques disent qu'il faut plus d'une pandémie horrible pour éliminer l'humanité. Et la douleur peut être très vive dans ces moments-là. Regardez la Première Guerre mondiale, la Seconde Guerre mondiale, l'Holodomor en Ukraine dans les années 30, les Nazis — ce sont des choses horriblement douloureuses. Mais nous avons survécu. Nous, en tant qu'humanité, avons survécu et nous survivrons.

Je me demande si c'est le moment où les humains ne pouvaient pas voir au-delà du tournant parce que je vous ai entendu dire comment les IA vont se transformer en agents et qu'elles pourront se parler entre elles et que nous ne pourrons pas comprendre le langage.

J'ai une proposition spécifique à ce sujet. Il y a des points où les humains devraient affirmer leur contrôle. J'ai essayé de réfléchir à l'endroit où ils se trouvent. Je vais vous donner un exemple : il y a quelque chose qu'on appelle l'auto-amélioration récursive où le système ne cesse de devenir de plus en plus intelligent et d'apprendre de plus en plus de choses. À un certain point, si vous ne savez pas ce qu'il apprend, vous devriez le débrancher.

Mais on ne peut pas les débrancher, n'est-ce pas ?

Bien sûr que si. Il y a une prise de courant et il y a un disjoncteur. Allez éteindre le disjoncteur. Autre exemple : il y a un scénario théorique où le système est si puissant qu'il peut produire un nouveau modèle plus vite que le modèle précédent n'a pu être vérifié. C'est un autre point d'intervention. Dans chacun de ces cas, si les agents — le terme technique est 'agents' et ce qu'ils sont réellement, ce sont de grands modèles de langage avec de la mémoire que l'on peut commencer à concaténer — construisent des systèmes de décision très puissants, nous pensons que c'est ce qui se produit cette année et l'année prochaine. Tout le monde en fait ; ils vont arriver. Les agents aujourd'hui parlent en anglais. Vous pouvez voir ce qu'ils se disent. Ils communiquent ce qu'ils font d'anglais en anglais. Tant que c'est compréhensible par l'humain, tout va bien. Mais disons, par expérience de pensée, qu'un des agents dise : 'J'ai une meilleure idée. Je vais communiquer dans ma propre langue que je vais inventer et que seuls les autres agents comprendront.' C'est le bon moment pour débrancher.

Quelle est votre plus grande peur concernant l'IA ?

Ma véritable peur est différente de ce que vous pourriez imaginer. Ma véritable peur est que nous n'allions pas l'adopter assez vite pour résoudre les problèmes qui touchent tout le monde. La raison est que si vous regardez la vie quotidienne de chacun, que veulent-ils ? Ils veulent la sécurité, ils veulent des soins de santé, ils veulent de bonnes écoles pour leurs enfants. Pourquoi ne pas travailler là-dessus pendant un moment ? Pourquoi ne pas rendre la vie des gens meilleure grâce à l'IA ? Nous avons toutes ces autres choses intéressantes. Pourquoi n'avons-nous pas un enseignant d'IA qui travaille avec les enseignants existants dans la langue de l'enfant et sa culture pour le rendre aussi intelligent que possible ? Pourquoi n'avons-nous pas un système qui permet à un médecin humain de toujours connaître chaque meilleur traitement possible, et ensuite selon sa situation actuelle — quel est l'inventaire, quel pays c'est, ou comment fonctionne son assurance — quelle est la meilleure façon de traiter ce patient ? Ce sont des solutions relativement réalisables. Pourquoi ne les avons-nous pas ? Si vous faisiez juste l'éducation et la santé à l'échelle mondiale, l'impact en termes d'élévation du potentiel humain serait si grand que cela changerait tout. Cela ne résoudrait pas les diverses autres choses dont nous nous plaignons concernant telle célébrité ou tel mauvais comportement ou tel conflit ou même telle guerre. Mais cela établirait un pied d'égalité de connaissances et d'opportunités au niveau mondial qui est un rêve depuis des décennies.

Tout au long de la pandémie, j'ai été un fervent défenseur de l'idée que les entreprises et les PDG doivent être clairs dans leurs convictions sur la façon dont ils travaillent. Une des choses pour lesquelles j'ai été beaucoup critiqué est que je suis pour avoir les gens ensemble dans une pièce. Dans mes entreprises, nous ne sommes pas en télétravail ; nous travaillons ensemble dans un bureau comme je l'ai dit un peu plus loin d'ici. J'y crois parce que je pense à la communauté, à l'engagement et au travail synchrone, et je pense que le travail a maintenant la responsabilité d'être plus qu'un simple ensemble de tâches à accomplir. Dans un monde où nous sommes plus seuls que jamais, où il y a plus de déconnexion, et surtout pour les jeunes qui n'ont pas de famille, les faire travailler seuls dans une petite boîte blanche dans une grande ville comme Londres ou New York, c'est les priver de quelque chose que je pense être important. C'était une vision à contre-courant. Elle l'est devenue moins à mesure que les grandes entreprises technologiques en Amérique ont commencé à revenir sur certaines de leurs réactions initiales instinctives à la pandémie, et beaucoup d'entre elles demandent aux membres de leur équipe de revenir au bureau au moins quelques jours par semaine. Quel est votre point de vue là-dessus ?

J'ai la conviction profonde que je veux des gens dans un bureau. Ce n'est pas forcément un seul et même bureau, mais je les veux dans un bureau. C'est en partie pour leur propre bénéfice. Quand j'étais un jeune cadre, je ne savais rien de ce que je faisais. J'avais littéralement juste de la chance d'être là. Et j'ai appris en traînant à la machine à café, en allant aux réunions, en traînant dans les couloirs. Si j'avais été à la maison, je n'aurais eu aucune de ces connaissances qui ont finalement été centrales pour mes promotions ultérieures. Si vous avez la vingtaine, vous voulez être dans un bureau parce que c'est comme ça que vous allez avoir une promotion. Je pense que c'est cohérent avec la majorité des gens qui veulent vraiment travailler de chez eux tout en ayant d'honnêtes problèmes de trajet et de famille, etc. Ce sont de vrais problèmes. Le souci avec notre vision commune, c'est qu'elle n'est pas étayée par les données. Les données indiquent que la productivité est en réalité légèrement supérieure au travail quand on autorise le télétravail. Donc vous et moi voulons vraiment cette compagnie de gens assis autour de la table, mais les preuves ne soutiennent pas notre vision.

Est-ce vrai ?

C'est absolument vrai.

Pourquoi Facebook et toutes ces entreprises reviennent-elles sur leurs politiques de télétravail alors ?

Pas tout le monde. La plupart des entreprises font diverses formes d'hybride où c'est deux ou trois jours. Je suis sûr que pour l'auditeur moyen ici qui travaille dans la sécurité publique ou dans un gouvernement il se dit : 'Mon Dieu, ils ne sont pas au bureau tous les jours.' Mais je vous dirai qu'au moins pour les industries qui ont été étudiées, il est prouvé que permettre cette flexibilité pour le télétravail augmente la productivité. Je n'aime pas ça personnellement, mais je veux reconnaître que la science est là.

Quel est le conseil que vous auriez aimé recevoir à mon âge et que vous n'avez pas eu ?

Le plus important est probablement de continuer à parier sur soi-même — lancez les dés encore et encore. En vieillissant, vous réalisez que ces opportunités étaient devant vous et que vous n'avez pas sauté dessus. Pourquoi ? Vous étiez de mauvaise humeur ou vous ne saviez pas qui appeler. La vie peut être comprise comme une série d'opportunités qui s'offrent à vous, et elles sont limitées dans le temps. J'ai eu la chance de recevoir l'appel après qu'un certain nombre de personnes eurent refusé de travailler pour Larry Page et Sergey Brin chez Google ; cela a changé ma vie. C'était de la chance et du timing. Un de mes amis au conseil d'administration en ce moment m'a dit qu'il m'était très reconnaissant, et il a ajouté : 'Mais tu as fait une chose correctement.' J'ai demandé : 'Quoi ?' Il a répondu : 'Tu as dit oui.' Votre philosophie dans la vie devrait donc être de dire oui à cette opportunité. Oui, c'est pénible, oui c'est difficile, oui vous devez composer avec votre famille, et oui vous devez voyager dans un endroit étranger. Montez dans l'avion et faites-le.

Quel est le défi le plus difficile auquel vous avez fait face dans votre vie ?

Sur le plan personnel, j'ai eu un lot de problèmes personnels et de tragédies comme tout le monde. Dans un contexte professionnel, il y a eu des moments chez Google où nous avions le contrôle sur une industrie que nous n'avons pas bien exécutée. Le plus évident, ce sont les réseaux sociaux. Au moment où Facebook a été fondé, nous avions un système que nous appelions Orkut, qui était vraiment intéressant. D'une certaine manière, nous avons tout bien fait mais nous avons raté celui-là. Et j'en prends la responsabilité.

Nous avons une tradition de clôture sur ce podcast où le dernier invité laisse une question pour le prochain invité sans savoir pour qui il la laisse. Et la question qui vous a été laissée est : quel est votre non-négociable, quelque chose que vous faites et qui améliore considérablement votre vie quotidienne ?

Eh bien, ce que j'essaie de faire, c'est d'être en ligne et j'essaie aussi d'exiger l'honnêteté des gens. Chaque jour vous entendez toutes sortes d'idées, dont la moitié sont justes et l'autre moitié fausses. J'essaie de m'assurer de connaître la vérité du mieux que nous puissions la déterminer.

Eric, merci beaucoup. C'est un tel honneur. Vos livres ont façonné ma pensée de tant de manières importantes. Et je pense que votre nouveau livre, Genesis, est le meilleur livre que j'aie lu sur le sujet de l'IA parce que vous adoptez une approche très nuancée de ces questions. Je pense qu'il est parfois tentant d'être binaire dans sa façon de penser cette technologie — les pour et les contre. Mais vos écrits, vos vidéos et votre travail adoptent cette approche vraiment équilibrée mais informée. Je dois dire qu'en tant qu'entrepreneur, le livre Trillion Dollar Coach est ce que je recommande vivement à tout le monde de lire car c'est juste un excellent manuel pour être un leader à l'ère moderne et un entrepreneur. Je vais mettre les liens de ces cinq livres dans la section des commentaires ci-dessous. Le nouveau livre, Genesis, sort aux États-Unis le 19 novembre. Je n'ai pas la date pour le Royaume-Uni mais je la trouverai et je la mettrai. Mais c'est un livre d'une importance cruciale que personne ne devrait éviter. Je cherche des réponses contenues dans ce livre depuis très longtemps. J'ai eu beaucoup de conversations sur ce podcast à la recherche de certaines de ces réponses, et je me sens plus au clair sur moi-même, mon avenir, mais aussi l'avenir de la société parce que j'ai lu ces livres. Alors merci de l'avoir écrit.

Et merci. Et remercions le Dr Kissinger. Il a terminé le dernier chapitre lors de sa dernière semaine de vie sur son lit de mort. C'est dire à quel point il pensait que ce livre était profond. Et tout ce que je vous dirai, c'est qu'il voulait nous préparer pour les 50 prochaines années après avoir vécu si longtemps et vu à la fois le bien et le mal. Il voulait s'assurer que nous poursuivions les bons progrès que nous faisons en tant que société.

Y a-t-il quelque chose qu'il voudrait dire ?

N'importe quelle réponse qu'il donnerait prendrait cinq minutes. Un homme remarquable. Merci Eric.

Merci.