Soyez honnête, est-ce que vous êtes toujours enthousiaste quand vous entendez le son de démarrage de Windows ?

Cela me rappelle une époque magique.

On a l'impression que sans cela, aucune journée ne peut commencer.

Microsoft, une force indispensable et incontournable depuis 50 ans. L'entreprise a inventé l'industrie logicielle et a changé le monde tel que nous le connaissons, transformant l'informatique personnelle d'une curiosité de passionnés en une nécessité mondiale.

Je vais tricher un peu.

Avec trois PDG sur cinq décennies, chaque dirigeant a marqué un chapitre distinct de l'histoire technologique.

Le point commun qu'ils ont tous est cette curiosité extraordinaire. Bill est plutôt un lecteur. Steve étudie les chiffres, y trouve des modèles et des images, et adore parler avec les gens. Satya est comme le PDG de la Renaissance.

Le géant du logiciel a duré aussi longtemps en saisissant et en capitalisant sur les vagues technologiques, couvrant constamment ses paris sur un avenir incertain.

Nous pensons toujours à ce qui se passera demain. L'entreprise continuera-t-elle ?

Ils ne les ont pas toutes saisies, mais juste assez pour rester pertinents aujourd'hui.

Il y a eu tellement de rebondissements sur la route technologique. Quand j'étais aux commandes, je restais assis toute la nuit à me dire : 'Oh, on va rater ceci, on va rater cela.' Le fait que nous ayons pu naviguer dans ce changement d'environnement est un miracle pour moi. Nous y voilà maintenant, la route a tous ces virages de l'IA que Satya, avec quelques conseils de Steve et moi, parvient à négocier.

Microsoft a dominé pendant des années, mais alors que le paysage des géants de la technologie devenait plus encombré et compétitif, elle semblait dériver dans le marasme des entreprises. Jusqu'à ce que Satya Nadella et un pari massif sur OpenAI ne les ramènent dans l'air du temps.

Mais la prochaine génération de Microsoft doit faire plus que s'appuyer sur l'avantage stratégique de ChatGPT.

Nous sommes à un moment vraiment charnière ici. L'entreprise doit encore définir une vision centrée sur le consommateur, une vision prioritaire pour le consommateur. Mais ce n'est pas dans l'ADN de Microsoft, et il reste à voir s'ils peuvent le faire.

Bienvenue au 50e anniversaire de Microsoft. Nous allons entrer à l'intérieur pour regarder l'événement principal.

Sommes-nous sur le circuit ?

Vous êtes sur le circuit.

Tout de suite ?

Sur le circuit. C'est un caméo de la concurrence.

Oh mon dieu. Mec, je vais t'ouvrir la porte.

J'adore le circuit.

Merci.

Bienvenue dans l'ère des compagnons IA et des co-pilotes.

Cela commence avec Bill et Steve, qui sont tous deux avec nous aujourd'hui.

Salut, nous attendons Bill. Il termine une interview et ensuite il vient ici.

D'accord, Bill. Joyeux anniversaire.

Merci.

50 ans. C'est 1975. Que se passe-t-il dans le cerveau de Bill ? Est-ce que vous et Paul pensiez tenir quelque chose d'aussi grand entre vos mains ?

Eh bien, nous savions que le logiciel serait important. Nous avons dit, alors que les gens pensaient que c'était fou : 'Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque foyer.' Et nous l'avons donc vu comme cet outil d'émancipation.

Le voyage de Microsoft commence avec ces deux jeunes hackers du Nord-Ouest du Pacifique, Bill Gates et Paul Allen. Ils ont commencé à s'obséder pour l'industrie informatique émergente après avoir repéré cette couverture de Popular Electronics.

Les gens se souviennent probablement de l'Apple II, du TRS-80, du Commodore PET. C'étaient les premiers ordinateurs vendus littéralement par millions, et tous incluaient Microsoft BASIC. Donc, si l'on pouvait écrire un programme et essayer des choses, c'est parce que nous avions travaillé avec chacune de ces entreprises. Ensuite, l'IBM PC arrive.

IBM détenait désormais 50 % de part de marché et définissait ce que signifiait un PC. Gates et Allen ont réussi à placer leur logiciel sur les premiers ordinateurs IBM et, dans un élan de génie commercial, ont signé un accord non exclusif, permettant à d'autres fabricants comme Apple d'en obtenir la licence.

Quel a été le moment le plus effrayant où vous avez pensé que 'ça pourrait ne pas marcher' en cours de route ?

Eh bien, il y a eu des moments dans notre relation avec IBM qui ont été très compliqués. Très tôt dans l'histoire de l'entreprise, nous avons eu un différend avec notre client ; ils ne nous payaient pas. C'est après que j'ai dit que j'allais avoir assez d'argent en banque pour payer le salaire de tout le monde pendant un an, même si personne ne me payait rien. J'étais donc très prudent financièrement, et nous craignions toujours qu'une fois que quelqu'un réaliserait ce que nous avions réalisé, il puisse également faire du bon travail. Pourquoi IBM, qui avait tout le capital du monde et des gens formidables, pourquoi n'ont-ils pas pu faire ce que nous avons fait ? Et nous avons pensé, eh bien, nous sommes plus dédiés au logiciel, nous allons fixer des prix super bas et le rendre accessible à tous.

Bienvenue à la formation de mise à jour Microsoft MS-DOS 5. C'est nouveau !

Le logiciel de productivité était la grande nouveauté transformant la main-d'œuvre, et Microsoft est vite devenue l'entreprise pour laquelle travailler, attirant des gens comme ce gars.

C'est une vidéo rétro classique.

Je sais. Ma fille se moque beaucoup de mon accent, même ici.

Comme vous pouvez le voir, l'exigence architecturale la plus importante pour cette pièce est...

Vous êtes donc chef de produit technique ici, vous faites une démo d'Excel. Qui est ce gars ? À quoi pense-t-il à ce moment-là ?

C'était une démo d'Excel avec un connecteur DB2 relié à l'époque à un mini-ordinateur, et c'était le début de l'ère client-serveur.

Est-ce que ce gars avait la moindre idée qu'il dirigerait l'endroit un jour ?

Non, aucune chance. J'espérais rester à mon poste le mois suivant si je le pouvais. J'ai eu la chance d'être embauché. Je n'ai jamais eu l'impression qu'un emploi que je faisais chez Microsoft était un chemin vers le suivant. Le travail que je faisais était la chose la plus excitante que je puisse faire, je m'y suis donné à fond, et le reste appartient à l'histoire.

Nadella a rejoint Microsoft in 1992, au moment où l'entreprise commençait à consolider sa position de système d'exploitation par défaut pour le monde entier.

En fait, l'origine de Microsoft était cette idée que l'on pouvait gagner de l'argent en vendant des logiciels. Avant cela, tout le monde vendait du matériel et le logiciel était fourni avec. Mais c'était l'idée que l'on pouvait avoir une entreprise de logiciels, et c'était vraiment révolutionnaire.

Dina Bass est une journaliste technologique chez Bloomberg qui couvre Microsoft depuis 1999. Cela fait 25 ans d'histoires vécues.

Il y a eu tellement de hauts et de bas, de vagues et de péripéties.

Certaines choses sont routinières, comme l'arrivée d'une nouvelle version de Windows. Et d'autres sont un appel à 4h30 du matin sur votre téléphone fixe avec les relations publiques de Microsoft laissant un message vocal sur le fait qu'ils sont sur le point de lancer une offre publique d'achat hostile sur Yahoo, alors que vous êtes enceinte de sept mois et que vous vous dites : 'No. No, no.'

Quand j'ai emménagé à Seattle, c'était vraiment un endroit différent. C'était la fin des années 90, et il y avait toute cette culture de l'action qui était devenue folle durant cette décennie. Il y avait donc toute cette culture des millionnaires de Microsoft.

Les employés de la tech sont une espèce unique. Est-ce qu'on les appelle toujours les 'Softies' ?

Je pense que oui. Enfin, au moins nous avons progressé depuis l'époque des 'Microserfs', n'est-ce pas ?

Microsoft dominait presque le marché des PC, imprimant pratiquement de l'argent en vendant de nouvelles versions de Windows et d'Office. Mais livrer des logiciels à l'époque avait une signification totalement différente.

Quand l'entreprise finissait le travail sur un produit, cela s'appelait RTM, 'release to manufacturing'. C'était le moment où l'on gelait le code et où on l'envoyait aux gentils gens qui publiaient des disques, ce qui, pour vos plus jeunes spectateurs, est une chose circulaire que l'on insère dans un ordinateur. Il y avait des vagues successives de gens qui signaient leur propre code, confirmant qu'ils avaient fini. Et à la fin, il y avait une fête géante. Des gens finissaient dans les fontaines, des gens finissaient jetés dans le lac Bill.

Nous avons vu Steve Ballmer sauter dans le lac Bill.

J'aime être enthousiaste. Il y avait tellement de raisons d'être enthousiaste chez Microsoft. Nous faisions de grandes choses et nous essayions vraiment d'être les meneurs de jeu de toute une industrie. Et c'était très amusant.

Les gens apportaient des pistolets à eau géants sur le campus et il y avait une immense bataille d'eau. En gros, pour s'y préparer, Microsoft, qui possède une collection d'art très belle et coûteuse, décrochait les œuvres des murs car elle ne voulait pas qu'elles soient endommagées. Mais c'était une culture jeune et amusante, ce que je pense que les gens n'associent pas vraiment à Microsoft.

Microsoft a atteint un sommet avec le lancement de Windows 95. C'était un moment culturel.

Nous avions Jay Leno et c'était peut-être le moment où les gens ont réalisé que Microsoft était une entreprise assez unique. Office avait pris forme, l'interface graphique s'était harmonisée sur tous les différents systèmes, que ce soit l'Apple Macintosh ou Windows sur le PC ; nous fournissions l'application phare. C'était donc définitivement un jour mémorable qui montrait que nous avions une recette spéciale.

Les gens faisaient la queue autour du pâté de maisons pour mettre la main sur le dernier système d'exploitation, impatients d'explorer les façons de cliquer, taper et créer avec les ordinateurs. Microsoft en a vendu plus de 40 millions d'exemplaires la première année.

Et dans ce moment, il y a aussi les germes de leur chute parce que dans Windows 95, ils n'ont rien d'orienté vers Internet. Ils ne réalisent pas que ça va devenir un truc énorme. Et tout d'un coup, vous voyez des navigateurs apparaître, vous voyez Internet commencer à devenir important et ils sont complètement pris de court. Vous avez donc plusieurs choses qui se passent en même temps dans cette ère canonique de l'empire du mal.

C'est à ce moment que l'entreprise a commencé à avoir des ennuis avec le gouvernement américain. Microsoft a été accusée d'abuser de son pouvoir de marché en regroupant son navigateur avec Windows pour tenter de surfer sur la vague Internet. Ils sont devenus gros, monopolistes, selon le ministère de la Justice.

Combien d'entre vous utilisent un PC sans le système d'exploitation de Microsoft ? Messieurs, c'est un monopole.

Vous avez été critiqué pour vos tactiques commerciales agressives et pour être anticoncurrentiel. Quel regard portez-vous sur cette période ?

Eh bien, nous avions tellement de succès, et l'une des grandes récompenses quand on a autant de succès, c'est que le gouvernement arrive et dise : 'Doivent-ils faire des choses pour aider vos concurrents ? Avez-vous suivi toutes ces règles ?' Alors oui, au moment même où l'ère d'Internet arrivait dans les années 90, nous étions impliqués dans un procès avec le gouvernement américain.

Puis Brad Smith est arrivé. Le président de Microsoft, Brad Smith, a rejoint l'entreprise en 1993 en tant qu'avocat spécialisé en technologie. Vous pouvez le trouver à des endroits comme Davos, en liaison avec des chefs d'État, ou dans la cabane dans les arbres de Microsoft.

Vous avez aidé à diriger Microsoft pendant l'une des périodes les plus difficiles de l'histoire des entreprises. Bill a dit que l'entreprise aurait pu mourir pendant la bataille antitrust. Qu'est-ce qui vous marque de cette époque ?

Nous devions trouver comment résoudre les litiges et pas seulement comment gagner. Et cela signifiait vraiment faire la paix. Quand j'ai obtenu le poste de directeur juridique en 2001, j'ai dit à Bill, Steve et aux autres : 'Écoutez, si vous voulez faire la paix et négocier des accords, je suis probablement la bonne personne. Et si vous ne voulez pas faire cela, alors je ne suis probablement pas la bonne personne car j'avais une stratégie en laquelle je croyais.'

Nous avons pu conclure un accord avec le gouvernement et nous sommes devenus beaucoup plus conscients de la nécessité d'être constamment en contact avec les gouvernements du monde entier, pour s'assurer qu'ils sont d'accord avec ce que nous faisons. Donc nous n'avons rien eu d'aussi intense que ce que nous avons vécu à la fin des années 90.

L'affaire antitrust de Microsoft est pertinente pour Google et Meta aujourd'hui. Les deux entreprises font face à des poursuites dans le but de démanteler à nouveau les entreprises technologiques dominantes.

C'était en quelque sorte le début d'une période difficile pour l'innovation dans l'entreprise. Était-ce mauvais pour Microsoft mais bon pour l'industrie, d'une certaine manière ?

Aucune entreprise ne pourra jamais mieux surfer sur chaque vague que tout le monde. Ce n'est tout simplement pas ainsi que le monde fonctionne. Maintenant, il est vrai que si vous êtes distrait, vous avez beaucoup moins de chances de prendre la vague suivante. Et je pense qu'il est toujours bon de se rappeler que le monde est vaste. Si vous ne prenez pas une vague, quelqu'un d'autre le fera. Vous avez l'opportunité de prendre la suivante.

Certains blâmeront la distraction causée par l'affaire antitrust, mais une partie était vraiment juste un échec à comprendre où allait le marché, à comprendre ce que voulaient les consommateurs, ce que voulaient les utilisateurs d'Office, n'est-ce pas ?

Ils ont donc raté la recherche, ils ont raté le mobile, ils ont raté le social, en gros, et l'action est restée stable pendant des années.

C'est l'ère de Steve Ballmer.

À votre avis, combien vaut cet environnement d'exploitation avancé ?

Employé numéro 30 chez Microsoft, Steve Ballmer est le génie des ventes énergique et exubérant qui a dirigé Microsoft de 2000 à 2014. Il a donné tout son sens au terme 'Big Tech'.

Quand c'est passé de Bill à Steve, c'était en quelque sorte évident parce que Steve était le président de l'entreprise ; il avait été le co-pilote de Bill pendant pratiquement 20 ans.

Quand j'ai pris mes fonctions pour la première fois, j'ai dit : 'Wow, c'est en fait assez différent.' J'ai vraiment compris ce que signifie être dans la position où les décisions finales vous incombent.

Développeurs, développeurs, développeurs, développeurs ! Développeurs, développeurs, développeurs, développeurs ! Cela fait partie de mes plus grands succès, je suppose, et je ne m'en déferai jamais.

Pour votre 25e anniversaire, vous avez sauté d'un gâteau. Je veux une revanche.

Je ne sais pas, je ne m'en souvenais même pas.

Les lancements de produits à la sauce Ballmer me manquent. Pensez-vous que la tech est trop sérieuse maintenant ?

J'ai toujours pensé qu'il y aurait moins de personnages forts. Bill Gates, un personnage plus grand que nature. Larry Ellison, un personnage plus grand que nature. Steve Jobs, évidemment. Et pourtant, je pense qu'il reste quelques personnages. L'IA est délicate car si vous ne semblez pas assez sérieux, les gens ne vous feront pas confiance concernant les questions de vie privée que l'IA génère de manière unique. Je pense donc qu'il y a un peu moins de côté 'Hé, faisons une grosse blague', car c'est plus difficile avec ce genre de produits.

Pendant le mandat de Ballmer, Microsoft a traversé ses années de désert, luttant contre les nouveaux défis de Google dans la recherche et d'Apple dans le mobile. Un nouvel acronyme a émergé pour décrire les grandes actions technologiques du moment, et il n'incluait pas Microsoft. L'entreprise ne parvenait tout simplement pas à se connecter aux besoins et aux goûts changeants des consommateurs.

L'entreprise a raté le mobile, le social et la recherche. Est-ce qu'il vous arrive de regarder en arrière et de vous dire 'et si' ?

Pas trop, en fait. Est-ce que l'entreprise a raté la recherche ? No. Car tout cela, y compris Satya qui a travaillé là-dessus, tout cela est désormais fondamental pour ce qui se passe dans l'IA. Donc oui, il y a eu un cycle que l'entreprise a raté. Celui que je soulignerais, c'est l'intelligence que vous portez sur vous, c'est-à-dire votre téléphone. C'est celui où je me dis : 'Ah.' Et je sais pourquoi nous l'avons raté. Raté signifiant que nous n'avons pas de position forte ; nous n'avons plus de position du tout. Mais je pense que l'entreprise a vraiment prospéré malgré cela. J'en suis fier. Y a-t-il des choses que Satya rate en ce moment ? Je suis sûr que dans 15 ans, il regardera en arrière et dira : 'J'aurais pu mieux faire sur ce coup-là.' Mais voilà.

Nous avons réalisé plusieurs graphiques pour essayer de suivre sa performance. Si vous regardiez le profit, si vous regardiez les revenus, ils montaient. Le graphique qui descendait était l'action. Et il n'y avait rien qu'ils puissent faire de bien à ce moment-là. Et encore une fois, il n'est pas tout à fait exact de dire qu'ils ont raté le mobile. Ils savaient que ça allait être énorme. Ils ne parvenaient pas à comprendre ce que les gens voulaient. Bill Gates adorait l'idée d'une tablette, un 'ordinateur à stylet' comme il l'appelait dans les années 90.

C'est une tablette, et il y a un stylet ici.

Il avait voulu faire ça depuis toujours, et ils en ont finalement sorti une au début des années 2000, et ce n'est pas quelque chose dont personne ne veut. Et puis Steve Jobs arrive avec l'iPad et c'est exactement ce que les gens recherchent. Maintenant, il y a quelques exceptions. En 2001, ils ont sorti la Xbox, qui reste le plus grand empire de jeu américain. C'était une décision difficile à prendre pour eux. Bill et Steve étaient tous deux incertains à divers moments. Il y a eu beaucoup de cris et de hurlements autour de cette décision. Bill, dans une tirade très grossière lors d'une réunion le jour de la Saint-Valentin, a accusé l'équipe travaillant dessus de gâcher tout ce qu'il avait créé dans l'entreprise. Steve, à ce moment-là, est à environ six semaines de son mandat de PDG, et c'est la première décision majeure qu'il doit prendre. Dois-je donner le feu vert à cette Xbox ou non ? Et il décide d'y aller, mais pas avant d'avoir passé l'équipe au grill. Cela a fini par être une décision vraiment visionnaire de Steve Ballmer, cependant. L'autre chose que Steve a faite et qui était vraiment importante : il a décidé de faire des choses très intelligentes en termes de cloud.

Ballmer est devenu le pont entre l'ère PC de Microsoft et son avenir dans le cloud, une transformation déclenchée par une menace concurrentielle voisine. Amazon a identifié que l'informatique en nuage serait la prochaine opportunité, Ballmer a donc réuni une équipe dirigée par Satya Nadella pour essayer de rattraper son retard et obtenir une part du marché émergent. Microsoft a ensuite lancé Azure et a porté les applications Office dans le cloud.

Et c'est un moment vraiment charnière car Microsoft, à ce stade, a interrogé ses clients pour savoir s'ils voulaient passer au cloud. Et les clients leur répondent : 'Nous ne sommes pas prêts.' Et donc la personne qui a précédé Satya dans cette division dit en gros à Steve Ballmer : 'Les clients n'en veulent pas, nous ne devrions pas avancer aussi vite.' Et Steve regarde ce cadre, un gars nommé Bob Muglia, et lui dit : 'Eh bien Bob, tu n'es pas mon homme.' Et il le remplace par Satya. C'est un moment de bascule où si cela ne se produit pas, Satya ne devient jamais PDG et Dieu seul sait où en serait l'entreprise.

Je crois comprendre que Bill a passé beaucoup de temps sur la planification de la succession lorsqu'il vous a passé les rênes, et que vous avez également passé beaucoup de temps sur la planification de la succession lorsqu'il vous a passé les rênes à Satya. Quelle est la clé pour bâtir une entreprise qui survit à son fondateur ?

C'était super important de laisser son espace à Satya. Et je pense que c'était un apprentissage clé car quand Bill et moi avons eu une sorte de longue passation, en un sens, les adieux prolongés sont difficiles, car l'inversion des rôles est difficile. Je pense que j'avais assez appris pour dire : 'Écoute, je t'aime, je pense peut-être que tu as beaucoup à apprendre de moi,' et je lui ai dit : 'Mais n'écoute pas les anciens PDG. Les anciens PDG sont des anciens PDG. Tu sauras quoi faire, et tout ce que tu ne sais pas, tu le trouveras.'

Qu'est-ce qu'il y avait chez Satya ?

Satya n'était pas l'otage du passé. Il n'était pas obligé de s'assurer qu'Office aide Windows. Il a donc pu prendre des décisions d'une manière un peu libératrice. Steve s'énervait notoirement quand les employés avaient des iPhones. Satya voulait que tout le monde expérimente les produits des autres. Je me souviens avoir parlé à un cadre d'une autre entreprise qui avait été à une conférence avec Satya ; chaque chef d'entreprise dans la salle sortait sans cesse son BlackBerry pour vérifier ses emails. Satya ne l'a pas regardé de toute la journée, il a juste écouté.

Bret, à quel point es-tu confiant dans le fait que Nadella puisse ramener cette entreprise là où elle était, restaurer la grandeur de Microsoft et gagner là où elle le peut ?

Il n'y a pas un leader de la tech qui ne respecte pas Satya Nadella. Il a vraiment pris une entreprise extrêmement complexe et vaste et a véritablement changé sa culture et sa stratégie.

Avec Satya, sa première réaction lorsque le processus de succession a été annoncé n'a pas été de se porter candidat. Il a littéralement dit : 'Je ne pense pas que vous ayez besoin de moi.' Et puis quelques mois plus tard, il a dit : 'Eh bien, je pense que vous avez peut-être besoin de moi.'

Cette entreprise a eu trois PDG, ils sont tous ici.

Tout le monde ne le connaissait pas aussi bien. Il ne dirigeait l'activité cloud que depuis un peu moins de trois ans. Si cela avait été deux ans plus tard, je pense que cela aurait été évident. C'était donc un pari.

On vous crédite d'avoir dirigé le retour de Microsoft, et vous êtes arrivé un peu comme un PDG de temps de guerre. Est-ce le temps de la paix maintenant, ou est-ce encore la guerre ?

Ces métaphores sont intéressantes. Pour moi, j'ai l'impression que le Microsoft dans lequel j'ai grandi était tel qu'on ne se disait jamais : 'Oh wow, on a gagné quoi que ce soit.' Donc, au moins l'ADN de base et la posture de base que j'ai eues tout au long de mes 32 ans chez Microsoft, c'est que nous ferions mieux de nous ressaisir pour nous assurer d'apprendre assez vite ce que sera la prochaine grande chose. Tout est question de savoir : 'Sommes-nous pertinents pour l'avenir ?' C'est la seule façon de survivre.

Lorsque Satya Nadella a pris les rênes en 2014, il a défié la hiérarchie obsédée par Windows et a réorienté Microsoft autour du cloud et de l'IA. Cela a fonctionné, et l'action a bondi, au grand plaisir de Ballmer, le plus grand actionnaire de Microsoft.

Tout est trois fois plus grand. Le revenu est trois fois plus grand, le profit est trois, la capitalisation boursière est plus de trois fois plus grande. Tout va bien pour moi. Tout a tellement changé d'échelle ; c'est incroyable.

Microsoft est revenue en force vers la gloire de Wall Street avec les 'Magnificent Seven', un raccourci pour les actions technologiques à haute performance avec des capitalisations boursières plus grandes que certains pays.

La leçon la plus difficile que vous ayez apprise en tant que PDG ?

Je pense que la plus difficile est de pouvoir vraiment vivre cela, le 'livrer le présent et préparer l'avenir'. Cette capacité, en tant que PDG, qu'est-ce que vous devez faire ? Chaque trimestre, vous devez créer de la magie. C'est un peu ce que le marché attend de vous tous les 90 jours : créer de la magie, et c'est la réalité du monde dans lequel nous vivons, tout en bâtissant une institution à long terme. Et la responsabilité qui va avec : être capable de comprendre ce qu'il faut pour avoir cette responsabilité ultime de livrer à la fois pour aujourd'hui et pour demain, et d'arriver à trouver cet équilibre.

C'est un travail beaucoup plus complexe aujourd'hui. Je dois dire que j'admire beaucoup sa sérénité pour choisir les choses sur lesquelles il va se concentrer et tous les choix à faire. Il est très doué pour nous impliquer, Steve et moi, afin de bénéficier de toute l'expertise que nous avons. Je pense donc qu'il est en quelque sorte un modèle. Il n'était pas là au début, et pourtant, de toutes les entreprises technologiques, je pense que c'est lui qui a le mieux réussi à perpétuer l'esprit original de ce qui rendait Microsoft spéciale.

L'héritage de Nadella comprend des investissements et des acquisitions majeurs, de LinkedIn, GitHub, Activision Blizzard, jusqu'à ce que certains ont appelé le contrat de la décennie, un pari de 13 milliards de dollars sur OpenAI.

Le plus grand succès de Microsoft.

Windows.

Le plus gros échec.

Clippy. C'était juste en avance sur son temps. C'est de retour.

La plus grande surprise.

La plus grande surprise a peut-être été cet OpenAI ChatGPT. Voir une interface de chat devenir un succès a été une réelle surprise.

Le concept de chatbot n'est pas nouveau. Ils ont essayé avant avec Clippy, Cortana et Tay, le bot qui a dû être arrêté 16 heures après son lancement. Mais ChatGPT a été un succès massif, donnant à Microsoft une avance surprise dans la course à l'IA.

L'accord avec OpenAI, était-ce intelligent, de la chance ou une solution rapide ?

Il est difficile de dire autre chose qu'intelligent. L'accord original en 2019, personne ne savait vraiment s'il allait fonctionner comme ils le disaient. Bill Gates était initialement opposé à cet accord pour des raisons technologiques car Bill pensait que la façon dont la technologie du marché de l'IA évoluerait serait différente et que ce que Sam et sa compagnie voulaient faire n'était pas la façon dont cela fonctionnerait. De la chance d'avoir choisi le bon cheval, peut-être.

Le partenariat OpenAI-Microsoft a produit un succès, mais il y a eu quelques embûches en cours de route.

C'est une mutinerie totale au sein de l'entreprise d'IA la plus importante au monde.

Qui sera le PDG d'OpenAI demain ? Dites-le moi.

Je laisse cela à OpenAI et à son conseil d'administration.

Comment est Satya en temps de crise ?

Satya pour moi ce week-end-là était comme un canard. Il était complètement calme au-dessus de l'eau, et sous l'eau il s'agitait furieusement. Vous m'avez cité cette phrase sur le fait que Microsoft est au-dessus d'eux, en dessous d'eux, autour d'eux, ce qui semble un peu effrayant, mais c'est vrai. Le contrat que Microsoft avait conclu avec OpenAI leur donnait vraiment accès à tout, peu importe ce qui arrivait. Et en même temps, les choses commencent à changer sur cette base.

Microsoft construit ses propres modèles, OpenAI se fait d'autres amis, et votre partenariat se termine en 2030. Êtes-vous en train de dire aux enfants que ce mariage n'est peut-être pas éternel ?

C'est une autre chose que j'ai apprise au cours des 50 dernières années : on aborde tous les partenariats en créant des partenariats stables à long terme qui sont gagnant-gagnant. J'espère donc que pour les décennies à venir, Microsoft et OpenAI seront partenaires de diverses manières. Auront-ils d'autres partenaires ? Absolument. Aurons-nous d'autres partenaires ? Absolument.

Mais la relation change, n'est-ce pas ? Comment change-t-elle et que se passe-t-il quand cet accord est...

Je pense que pour toute entreprise qui est passée d'un laboratoire de recherche à l'une des entreprises de produits les plus prospères de notre époque, les choses doivent évidemment changer, pour eux et pour nous, et dans le contexte du partenariat. Nous avons des droits de propriété intellectuelle ; nous sommes ravis de l'accès que nous avons. Nous sommes des fournisseurs d'infrastructure ; ils sont nos plus gros clients. Donc pour nous, avoir ce partenariat multiforme est ce sur quoi nous nous concentrons vraiment, alors pourquoi l'un de nous voudrait-il gâcher cela ?

Pourtant, les affaires sont les affaires, et il semble qu'il y ait toujours un nouveau rebondissement en vue dans cette quête acharnée de pertinence.

Comme nous l'avons vu avec la recherche et votre concurrence avec Google, parfois on ne peut tout simplement pas lutter contre l'usage courant. C'est une habitude qui s'installe, et ChatGPT est la référence en ce moment. Alors, à quel point craignez-vous que Microsoft perde la bataille de la notoriété ?

Chaque jour où ChatGPT réussit est un jour fantastique pour Microsoft.

Chaque fois que vous faites une recherche sur ChatGPT, Microsoft gagne de l'argent, n'est-ce pas ?

Oui, d'une certaine manière, cela prouve même que les marchés peuvent évoluer et que de nouveaux produits à succès peuvent être créés de n'importe où, etc.

Comment les guerres de l'IA vont-elles se jouer ? Est-ce que cela semble différent des guerres du mobile ou du navigateur ? Qui gagne ?

Eh bien, nous ne le savons pas. Nous savons que le niveau d'investissement des entreprises leaders est assez époustouflant. Google est une grande entreprise ; Microsoft, OpenAI, nous sommes là chaque jour pour améliorer Co-pilot.

Vous évidemment une activité d'entreprise florissante. Quand vous regardez ce que font Google, Apple, Meta et Amazon, quelle importance accordez-vous à la victoire dans l'IA grand public ? Et comment y parvenez-vous ?

Pour moi, je veux que nous jouions sur nos points forts. Comment construire un co-pilote qui soit effectivement le nouveau navigateur dans cette ère de l'intelligence, qui possède une caractéristique unique propre à Microsoft ? Que ce soit pour vous aider dans la planification de vos voyages, pour vos achats ou vos devoirs, mais faites-le d'une manière qui télégraphie de manière unique ce que je pense être la signature de Microsoft dans ce qui sera une nouvelle façon de mener le marché grand public.

En dehors des jeux vidéo, de la Xbox, Satya et son équipe n'ont tout simplement pas encore maîtrisé le secteur grand public. Et cela devient potentiellement plus problématique car notre génération a grandi avec les produits Microsoft. La génération actuelle à l'école ne le fait pas. Ils vivent sur Google ; ils ont des appareils Apple. Vous avez une génération qui grandit et la question pour Microsoft est de savoir quelle est leur porte d'entrée vers les produits Microsoft s'ils ne grandissent pas avec eux ?

Microsoft a pris de l'avance avec un accès exclusif aux modèles d'OpenAI, mais le drame au conseil d'administration et la concurrence des géants de la tech ont poussé Nadella à innover de l'intérieur.

Bonjour ! Hé, ravi de vous voir.

Mustafa Suleyman est à la tête de l'équipe d'IA grand public de Microsoft, arrivé en interne après une acquisition-recrutement médiatisée. Le travail de Suleyman est de faire du propre chatbot de Microsoft, Co-pilot, un outil aussi essentiel qu'Excel ou Windows dans un pari majeur sur la prochaine ère de l'informatique.

Tout est sur le point d'être redistribué, qu'il s'agisse de la recherche, du navigateur, des applications ou du système d'exploitation. Ces modèles sont tout simplement complètement différents de n'importe laquelle de ces dernières générations de logiciels.

Donc en ce moment, vous avez l'impression d'avoir une opportunité qui ne se présente qu'une fois par décennie.

C'est vraiment ce que je pense. Je crois que ces deux prochaines années vont être un moment décisif. Nous regarderons en arrière et nous nous dirons que c'était l'ère de véritables agents formant une relation durable et significative avec un compagnon IA qui devient la principale façon d'utiliser l'informatique dans le monde.

Il essaie de créer une expérience d'IA grand public fluide et futuriste, une nouvelle mission pour Microsoft.

La priorité numéro un pour nous est de produire des produits grand public beaux et élégants que les jeunes gens ordinaires adorent. Et ce n'est pas la façon dont les jeunes perçoivent les produits Microsoft aujourd'hui. C'est un changement très important dans notre réflexion.

La suite de produits de Microsoft présente encore beaucoup de défis et peut sembler démodée à bien des égards.

Comment le rendre plus intelligent tout en restant simple et agréable ?

Il est clair que vous voulez qu'il raisonne sur vos données passées, qu'il utilise vos informations personnelles, puis qu'il devienne très doué pour entreprendre des actions à l'intérieur du navigateur, en cherchant des choses pour vous. Et c'est juste un processus itératif qui va prendre de nombreux trimestres pour se concrétiser.

Selon vous, quelle sera votre approche, votre secret ?

Je pense que l'humour va être central. Il doit avoir une conscience de lui-même, un peu de caractère. Il doit se souvenir de vous et savoir qui vous êtes. Et cette gamme de personnalisation sera un différenciateur clé.

Très bien, nous allons essayer différentes voix. Ça ressemble beaucoup à Mustafa pour moi. Hé, Co-pilot ! Est-ce que ça ressemble à Mustafa pour toi ?

J'ai une grande conférence technologique à venir et j'essaie de penser aux personnes que nous devrions inviter pour une interview. As-tu des idées ?

Vous pourriez envisager d'inviter Satya Nadella pour ses idées sur l'IA et le cloud, Sheryl Sandberg pour les médias sociaux et le leadership.

Je trouve intéressant que Satya soit ton premier choix. Est-ce parce que c'est ton patron ?

Pas du tout.

Est-ce que nous allons tous finir par parler à nos ordinateurs et nos téléphones ? Est-ce la prochaine étape ?

Je pense que la voix sera l'une des prochaines plateformes. Elle ne remplacera pas toutes les plateformes précédentes. C'est comme une ramification. Cela permet une façon complètement différente de parler à votre ordinateur.

Peu importe quel chatbot gagne, la demande devrait croître, envoyant les géants de la tech dans une frénésie de dépenses massives.

Microsoft investit 80 milliards de dollars. C'est clairement le signe que nous avons quelque chose que les clients vont vouloir ; nous sommes prêts à investir à un niveau complètement inouï. C'est un chiffre assez époustouflant.

Nous sommes dans cette nouvelle ère informatique ; les géants de la technologie, dont vous, construisent ces centres de données d'IA. Avez-vous des inquiétudes sur la taille et l'ampleur de ce pari ? Construisons-nous l'avenir de la bonne manière ?

Je pense que l'échelle est assez stupéfiante. Mais le vrai test ici, Emily, c'est ce qui se passe dans l'économie réelle. Le vrai test n'est pas une référence de l'IA ; c'est un fait simple, à savoir quand nous commencerons à voir des taux de croissance plus élevés dans le monde et que les bénéfices de ce taux de croissance seront beaucoup plus larges, sectoriellement et par strates économiques, alors je pense que nous aurons accompli quelque chose.

L'émergence de DeepSeek de Chine, vous avez dit à votre équipe de l'intégrer rapidement dans Azure. Pourquoi ne pensez-vous pas que ce soit un risque ? Et que pensez-vous du rôle de la Chine dans ce combat ?

Ce à quoi je pense, c'est qu'il y aura toujours de l'open source. Et si DeepSeek a prouvé quelque chose, c'est que l'open source peut venir de n'importe où. Dans ce cas, il se trouve qu'il vient de Chine. Le prochain modèle viendra peut-être d'un autre pays. Il viendra peut-être d'un laboratoire aux États-Unis. Peu importe. Dans cette industrie, nous ferions mieux d'accepter le fait qu'il s'agit d'un taux de diffusion plus rapide que tout ce qui a précédé et que c'est mondial.

Il existe une version de l'IA qui est un cauchemar pour la sécurité et la vie privée. Comment voyez-vous cela ?

Eh bien, je pense que c'est un impératif pour nous de protéger la sécurité et la vie privée dans chaque aspect de la technologie, que nous parlions d'IA, de médias sociaux ou du contenu que nous créons au travail. L'aspect de l'IA qui est le plus intéressant est qu'elle est en quelque sorte l'outil ultime et l'arme ultime.

Donc, la question que je voulais aborder aujourd'hui est vraiment simple. Qu'est-ce que tout cela signifie ?

Mustafa, honte à vous ! Vous prétendez vous soucier d'utiliser l'IA pour le bien, mais Microsoft vend des armes IA à l'armée israélienne ! Vous êtes un profiteur de guerre ! Honte à vous !

J'entends votre protestation, merci.

Tout le monde n'est pas prêt pour le voyage de l'industrie technologique vers la terre promise de l'IA. Il y a des conséquences et des défis à venir alors que cette nouvelle technologie sous-jacente s'insère partout.

Pensez-vous que nous regarderons vraiment cette marche du progrès comme positive ? J'ai entendu Bill dire qu'il n'avait jamais pensé que la tech puisse être négative avant l'ère des réseaux sociaux. Je me demande si cette marche incessante du progrès pourrait à l'avenir signifier moins d'emplois, moins d'opportunités, moins de sens à nos vies.

Je pense qu'il est super important de reconnaître l'incertitude quant à ce qui va se dérouler au cours des 10 ou 20 prochaines années. Quiconque est confiant a probablement tort. Et cela signifie que nous devons être conscients du fait que c'est vraiment différent des autres types de technologie. Ce n'est pas juste un simple outil. C'est dynamique, c'est émergent, cela s'adapte à vous à la volée, et cela signifie qu'il pourrait y avoir toutes sortes d'effets secondaires qu'il est assez difficile de prédire.

Vous avez dit que l'âge de la dominance humaine complète sera terminé dans 10 ans. Qu'est-ce que cela signifie vraiment pour nous ?

Ce que cela signifie va au-delà de quelle entreprise livre réellement cela ou de quel est son cours de bourse. C'est une chose beaucoup plus profonde que ce qu'étaient les guerres des navigateurs. Peu importait vraiment aux gens qui gagnait les guerres des navigateurs. Ici, la capacité, l'intelligence donnera aux humains beaucoup de choix. Mais c'est une période où répondre à ces questions est probablement plus difficile qu'à n'importe quel moment de l'history.

Je pense qu'il faut une arrogance humaine unique pour croire que l'IA ne peut pas supplanter les humains.

Mais qu'est-ce qui vous fait peur là-dedans ?

Tant de choses. Que signifie construire quelque chose qui est plus capable que nous-mêmes ? Qu'est-ce que cela...

Il y a des gens, y compris Sam Altman et OpenAI, qui croient que des IA super intelligentes et super puissantes sont à nos portes. Quel est votre pari ?

Je pense que nous sommes définitivement sur la voie d'avoir des systèmes plus puissants très bientôt.

Est-ce que l'AGI est en train d'être construite sur le campus de Microsoft en ce moment ? Peut-on aller la trouver ?

Non, vous ne pouvez pas la trouver ; elle n'existe pas.

À quel point êtes-vous confiant que la promesse de l'IA l'emportera sur les périls ?

Je ne suis pas confiant, mais c'est vers cela que nous devons nous orienter. C'est pourquoi j'ai été surpris que l'IA ne soit pas vraiment un sujet lors de la dernière élection. Elle doit absolument être façonnée.

Vous entendre dire que vous n'êtes pas confiant est un peu effrayant.

Les gens devraient réfléchir à la façon dont l'IA va remodeler nos vies. C'est un agent de changement profond. Je ne pense pas que cela devrait être réservé aux personnes qui connaissent la technologie car il y a beaucoup de choix sur la façon dont elle est utilisée. Elle changera l'apprentissage ; elle changera le marché du travail. Je pense que nous pouvons façonner cela de la bonne manière, mais ce sera comme l'énergie nucléaire et les armes nucléaires ; cela nous mettra au défi.

Merci pour votre vision, votre leadership, votre passion, et pour avoir bâti le Microsoft que nous connaissons aujourd'hui, une entreprise qui a véritablement changé le monde.

Qu'est-ce que Microsoft dans 50 ans ? Votre meilleure estimation.

Une boîte de Pétri avec quelques cellules connectées à un être IA qui contrôle tout. Je ne sais pas si nous savons ce qu'elle sera dans cinq ans parce que nous parlons des innovations technologiques ici et de la façon dont ils mènent avec leurs propres produits et pas seulement parce qu'ils ont choisi le bon modèle. Microsoft prêche cet évangile de l'IA changeant tout dans notre façon de travailler. Ce que Satya veut voir, c'est que cela soit prouvé d'abord chez Microsoft.

Microsoft a changé le monde. Est-ce que Microsoft changera à nouveau le monde ?

Je reviens à ce moment fondateur où Bill a dit que l'industrie du logiciel n'existait pas. Lui et Paul ont dit : 'Oh, on devrait construire des logiciels et j'espère qu'on pourra les monétiser et qu'il y aura une industrie.' C'est fou.

Espérons qu'ils viendront.

Oui, et tout est arrivé. Mais l'autre chose, c'était ce cœur de vouloir construire des logiciels pour que d'autres puissent créer encore plus de logiciels. C'est cela, je pense, qui nous donne de la pertinence. Je le dis toujours : la longévité n'est pas un but, la pertinence l'est. Et le cadre de cette entreprise de 1975 à 2025 est resté le même : pouvez-vous faire des choses qui permettent aux autres de faire plus de choses ?

Si vous pouviez voyager dans le temps jusqu'en 2075, quel conseil donneriez-vous à votre successeur ?

Le conseil que j'ai reçu de Steve Ballmer quand j'ai pris le poste est le conseil auquel je pense tout le temps : soyez audacieux, car si vous n'êtes pas audacieux, vous ne ferez rien ; et ayez raison, car si vous n'avez pas raison, vous ne représenterez pas grand-chose. Et donc cette capacité à dépasser le statu quo en pensant audacieusement à un avenir qui n'existe pas, mais ensuite en l'exécutant. Au bout du compte, les affaires consistent à pouvoir gagner ses galons une étape à la fois. Je pense que c'est ce que cette entreprise a montré, ce qu'elle m'a appris tout au long de ma carrière chez Microsoft : il faut rêver et exécuter. Nous n'avons pas toujours eu tout juste, que ce soit du côté du rêve ou de l'exécution, mais sur la moyenne, c'est plutôt pas mal.